【作者序】
近幾年在IC之音主持了一個叫做「美的沉思」的節目，其中談生活美學的部分，由遠流出版公司楊豫馨整理，編輯成這一冊《天地有大美》。「天地有大美而不言」是莊子的句子，我很喜歡，常常引用，就移來做了書名。
莊子談美，很少以藝術舉例，反而是從大自然、從一般生活中去發現美。莊子講美學，最動人的一段是「庖丁解牛」。「庖丁」是肢解牛的屠夫，在一般人的印象中，屠宰的工作，殺豬解牛，血淋淋的，似乎一無美感可言。可是「庖丁」認真專注，在肢解牛的動作中，使當時上層階級的文惠君震動了。
文惠君如果活在今天，大概是常常跑國家劇院國家音樂廳的「藝術愛好者」吧！某一天，他或野翱搷馱F「歌劇魅影」，或聽完了「柏林愛樂」的演奏，走回家去，正好經過庖丁正在解牛的作坊，他沒有匆匆走過，他停了一下，仔細觀察「庖丁」的動作。他訝異極了！他發現「庖丁」在肢解牛隻時，乾淨俐落，有極美好的動作，可以比美「桑林之舞」；肢解牛隻時，也有極美的聲音，可以比美「咸池之樂」。
用今天的話來說，文惠君竟然在屠宰場感覺到了比國家劇院或音樂廳更美、也更動人心魂的舞蹈與音樂。因此，每次讀完「庖丁解牛」，我都會問自己，我為什麼還要花那麼多錢到劇院或音樂廳？如果我們不懂得在生活中感覺無所不在的美，三天兩頭跑劇院、音樂廳、畫廊，也只是鄙俗的附庸風雅吧！
「庖丁解牛」驚醒了文惠君藝術的假相，返回到生活現實，尋找真正的美。庖丁其實是真正的藝術家，他告訴文惠君：剛開始到屠宰場，負責肢解牛的身體，他是用砍的、割的，弄得一手血淋淋，的確不美。日復一日，經由一種專注，在工作中可以歷練出一種美。他告訴我們：牛的關節，看起來盤根錯節，其實可以理出頭緒。因為專注，他逐漸看不見整隻牛，他只專心在局部的骨節。他說：骨節與骨節之間，有空隙，手中的刀刃，薄到沒有厚度，因此「以無厚入有間，遊刃有餘」。「遊刃有餘」，我們今天還在用的成語，正是來自莊子的這段故事。「遊刃有餘」是生命有了揮灑的自由，「遊刃有餘」是自己的身體感覺到了空間的自由。
「遊刃有餘」是使自己從釵h牽絆與束縛中解放出來，還原到純粹的自我。「遊刃有餘」正是美的最純粹經驗。我們感覺不到美，做事就綁手綁腳。我們一旦感覺到美，做任何事，都可以遊刃有餘。
IC之音是為了新竹科技人設立的電台，也藉著「美的沉思」的這個節目，有機會可以和科學園區職場中的朋友認識。我去了幾家知名的企業，瞭解了科技人職場生活的辛苦。他們可不可能也是一種現代的「庖丁」，在科技職場血淋淋的工作中廝殺競爭？我如果要和這些朋友談美，會不會太奢侈？每星期一次，我懷著修行坐禪的心情，在電台的播音室講「美的沉思」，我希望自己的語言，可以如同在屠宰場工作十九年後的庖丁的聲音，可以做到遊刃有餘。我們必定是自己先有了心靈的空間，才能有容納他人的空間；我們必定是自己先感受到了美，才能把美與眾人分享。
這一集的《天地有大美》便是多次廣播的文字記錄，裡面談到看來微不足道的「食、衣、住、行」，談到再平凡不過的生活中的點點滴滴。但是，離開「食、衣、住、行」這些平凡又瑣碎的細節，生活也就失去了最重要的重心與中心。美，或酗ㄕb劇院，不在音樂廳，不在畫廊；美，就在我們生活中。中國自古說「品味」，西方也有「Taste」一字，都說明「美」還是要回到「怎麼吃」「怎麼穿」「怎麼住」「怎麼行」的基本問題。謝謝豫馨費心整理，也謝謝雅棠來我家配了釵h生活中的圖。我居住中隨意放置的小物件，經他慧眼，彷彿也都有了各自存在的意義。蔣勳二○○五年十一月十日「美的沉思」獲金鐘獎次日
【導讀】(一)
生活美學的起點什麼是美？美的定義是什麼？美的範圍是什麼？
我們可以從哲學的角度去談論美的定義；也可以從藝術史切入來介紹古代埃及產生了哪些優美的藝術品，或者古代中國、印度有多美好的雕像或書法作品。如果現在不是從哲學切入，也不從藝術史切入，我想可以從一個非常好的角度，就是從「生活」切入。
我特別將「生活」兩個字放在美學前面，是希望美學不要太理論，不只是在大學裡的一堂課，不只是一些學者、專家拿來做研究的題目，而希望美學，最後能真實體現在我們的日常生活裡。我常常有這樣的感覺：現在社會已經相當富有了，各式各樣藝術活動非常頻繁。
七○年代以後可以在台灣看到很多表演活動，甚至包括了國外最頂尖的團體。巴黎、紐約、或東京可以看到一些最有名的音樂家如傅尼葉（Pierre Founier）的大提琴演奏，而台灣也辦過多次裝置展覽（Installation），所以在藝術上我們好像也不見得遜色；最好的舞蹈團體像德國的碧娜鮑部]Pina Bausch），或者美國重量級的康寧漢（Merce Cunningham）都曾經來過台灣。
可是我所懷疑的是，如果從生活美學的角度來談，我們會覺得台灣現在有這麼豐富的畫展、音樂會、表演等藝術活動，釵h大學設有舞蹈系、音樂系、美術系、戲劇系，都是跟藝術相關的科系，但為什麼常有朋友忽然就會提出一個疑問：「我們的生活品質為什麼沒有相對地提高？」
我想我們講這句話其實心裡蠻沉重的，我們不希望它是一種批判，因為到世界各地旅行時，我只要離開台灣大概兩、三個禮拜，就會開始想念台灣了。
其實我們對這個地方有很深的情感，所以不至於會用比較惡意或不負責任的批判來看待這個地方，可是的確會很有感觸。這個感觸是說，一方面想念台灣，一方面每次從國外一些重要的都市回到台灣的時候，飛機低飛到一個程度，你看到了底下的街道、看到了底下的建築，你會開始覺得：這就是我要回到的地方嗎？特別是建築。台灣大學裡有不少建築系所，現在一些重要的大學也設立一些建築設計相關的科系。可是走到街道上抬頭看看建築物，我們自己居住的建築究竟是什麼樣子？
相信當我們很誠實去面對這件事時，其實是蠻感傷的，我想這個感傷是源於聽到來台灣的外國朋友有時候會說：「你們的城市真醜。」你心裡面會有點生氣，因為覺得這句話從一個外國人的口中講出來，有點歧視或污辱的感覺。可是，我相信很多朋友私底下聚在一起時，也會說到這句話。
我想大家可以一起來建立一個夢想：我們是不是能夠把「美」放到現實生活當中來？舉個例子，如果你現在從窗口看出去，會看到什麼樣的景象？是不是很多被稱為「販厝」的四樓到五樓公寓建築，底下是騎樓，有一些商店，很多的招牌，那招牌大大小小，晚上常常會亮起各式各樣的霓虹燈。我們還有一個最奇特的景觀，就是鐵窗。如果你不曾到世界各地去，大概無法瞭解台灣的鐵窗有多特別。
我們看到大家剛搬進新公寓，就習慣性找人來裝鐵窗。鐵窗材質其實非常粗糙，大概不到一、兩年油漆就已經斑駁了，然後就開始生鏽，非常的難看。釘入的方式，就是把整個房子像監牢一樣地籠罩起來，我想不管從外面來看，或者坐在房間裡面往外眺望，都沒有景觀可言了。我要強調的是，鐵窗當然反映出一定的心理因素，就是防盜吧！簡單來講就是沒有安全感，我們覺得隨時都會有小偷闖進來，所以加上鐵窗、鐵門、兩三道的防盜鎖，甚至再加上警鈴。可是很多朋友也說，其實好像也沒有什麼防範的作用。
在竊盜的科技比我們住家的科技要好太多太多了，他要打開這個鎖、剪斷那扇鐵窗，都是輕而易舉的事情。可是鐵窗已經變成某一種習慣，大家一住進去就開始裝鐵窗，沒有經過反省，也沒有經過思考。記得自己住進一間靠近河邊的簡單公寓時，我沒有裝鐵窗，所有的鄰居都來訝異地問說：「你怎麼沒有裝鐵窗？」好像這是一個非常奇特的現象，變成我也坐下來問我自己說：「為什麼我沒有裝鐵窗？」我想這是一個好問題，生活美學裡開始質問自己的一個問題：「我為什麼要裝鐵窗？有什麼幫助嗎？如果不裝鐵窗，我會不會有一些更好的心靈視野？」
給自己一個窗口我們希望在生活美學裡，「美」不再虛無飄渺，不再只是學者專家口中的一些理論，我們希望「美」能夠踏踏實實在我們的生活裡體現出來。西方人常常講「景觀」，就是說你的住家有沒有View。當坐在窗口可以眺望出去的一個空間，例如可以看到河、看到山、甚至是一條漂亮的街道，行道樹綠油油的，這些都叫做「景觀」。大家可以來檢查自己的住家，看看從窗口望見的是什麼？
七○年代後期我剛從歐洲回來，有個好朋友將台北南港附近一棟公寓的四樓免費讓我借住。那棟公寓取名為「翠湖新城」，聽到這名字就知道View一定很好，雖然鋁門窗做得粗糙，房間也不怎樣，可是我打開窗戶，可以看到不遠處有一個小池塘，其實稱不上湖，但水面全是布袋蓮。布袋蓮是一種浮在水面的綠色植物，夏天會開出漂亮的紫花。我很高興地住下來，寫作、讀書、聽音樂時，都可以從窗口看到這個翠湖。
接下來一段時間因為在編雜誌，我花了一點時間到南部採訪，大概不到一個月後回家時，發現回家有點困難，因為那區域正在施工。然後我爬上四樓打開窗戶，覺得好像在做夢，因為那個湖不見了──它被泥土填滿，上面已經開始在誘j樓了。大樓很快就誚n，變成我窗口新的View。結果朋友到我這兒來做客喝茶的時候，都會問說：「你們家好奇怪！為什麼會叫『翠湖新城』？旁邊根本沒有湖啊！」
我不知道該怎麼回答這個問題。這樣的故事，其實變成我心中對生活美學裡居住環境改變的一種沉痛回憶，我們的環境可以在一夕之間改變的，而且好像所有的自然都沒有辦法被好好地保護下來。所以後來我在淡水河口也是四樓的居所，設計了十二扇窗子，全部可以往外推開。我當時心裡面有點賭氣，心想：「看有誰多厲害，可以把我的河填掉！」這十幾年我住在這個河口，每天可以看到河流的漲潮退潮、黎明光線在河上的倒影，還有滿月時分月亮從大屯山主峰後面升起來，滿滿月光全部映照在河水裡。
最早朋友們來拜訪時都會指責我：「你幹嘛住到這麼遠！找你都不方便。」因為那時還沒有關渡大橋，得坐渡船來。可是現在他們非常喜歡過來，當他們在台北受傷的時候、覺得太過忙碌的時候、或心情煩悶了，他們覺得有一個地方可以坐下來跟我喝茶、聽一聽音樂，然後我也可以不要那麼花時間照顧他們，他們自己坐在窗口看著河喝著茶，過一會兒會說：「我心情好了！我走了。」
大自然真的可以治療我們，可以讓我們整個繁忙的心情放輕鬆，找回自己。我們不要忘記漢字裡有一個字是非常非常應該去反省的，就是「忙」這個字。大家寫一下「忙」，是「心」加上死亡的「亡」，如果太忙，心靈一定會死亡。我覺得如果給自己一個窗口，其實是給自己一個悠閒的可能，有一個空間你可以眺望，你可以在那邊看著日出日落，看著潮水的上漲與退去，你會感覺到生命與大自然有陶多多的對話。我覺得生活美學的重點是，你甚至不一定要離開家，不一定每天去趕音樂會、趕畫廊的展覽、趕藝術表演。
我很大膽地說一句話： 「藝術並不等於美。」台灣富有之後，這些年來也特別重視文化工作，舉辦釵h藝術的活動。例如市政府、文建會這些主管單位舉辦的藝術節，加上私人企業主導的展覽等，於是有些朋友會說：「好忙喔！住在都市裡，我每天要趕畫展，晚上要趕音樂會。」像藝術季常常維持一個月的時間，由於覺得應該支持藝術季，而且這些活動很多是從世界各地請來的表演團體，錯過了蠻可惜，所以每天晚上就去看表演。幾天後往往就和坐在旁邊的人熟悉起來，因為大家買的位子都差不多，見面就會打招呼。
我印象很深的是大概連續一個多禮拜，我每天晚上都在劇院碰到一位朋友，他也見到我，然後有一天他坐下來以後就跟我說：「好累喔！今天晚上又有表演。」我忽然笑出來了。因為去看表演、聽音樂會其實是放鬆，結果我們卻變成了匆忙。如果變成了匆忙，這個藝術有沒有意義？藝術其實是要帶給我們美的感受，到最後如果藝術多到好像我們被塞滿而沒有感受了，其實是適得其反。
所以我一直希望在生活美學裡，我們要強調的美，並不只是匆忙地去趕藝術的集會，而是能夠給自己一個靜下來反省自我感受的空間。你的眼睛、你的耳朵，你的視覺、你的聽覺，可以聽到美的東西、可以看到美的東西，甚至你做一道菜可以品嚐到美的滋味，這才是生活美學。我會從這樣的基準點去重新審視「美」在現實生活面的角色。
【導讀】(二)
天空線生活美學裡包括周遭所有存在的事物，像之前提到的鐵窗與公寓建築，是與建築藝術相關的。
在一個城市的發展期，我們會發現好像到處是工地，釵h釵h的房子匆匆忙忙地趕_來，如同雨後春筍。外來的朋友曾批評說：「為什麼台灣的城市這麼醜？為什麼沒有自己的風格？」我們知道巴黎有它自己的建築風格，倫敦、紐約也發展出建築上的特徵。
有一個名詞叫做「天空線」，在紐約的曼哈頓，會有人問：「在什麼地方看紐約的『天空線』會最美？」「哈得遜河口那幾座大樓的剪影是最美的！」我常常用「天空線」的觀念回過頭來審視我們自己的城市，我在想應該從哪裡來觀看我們的「天空線」？好像這個城市是從來沒有被規劃過的，它的混亂狀態可以新舊雜陳，老建築與新建築之間產生這麼多的矛盾與尷尬。
這幾年大家意識到要保護古蹟，認為台灣有很多古老傳統留下來的民居、廟宇其實非常珍貴，應該予以保護。可是，我記得有一次擔任某個保護古蹟委員會的委員，當時感到最痛苦的一點是，古蹟的確被保護下來，可是古蹟周遭近到只有兩公尺的地方，就趕_一些大樓，這廟宇被整個包圍在一片奇怪醜陋的建築當中。
當時我們的感覺是：「為什麼西方沒有這樣的問題？」你沒有辦法想像羅浮宮四周會有奇怪的大樓出現，所以法國的朋友到台灣會問：「怎麼你們故宮的對面，會出現這麼一棟奇怪的大樓？」他說如果羅浮宮的周遭有這樣的建築，將是不得了的事情，全民都會起來抗爭的！我們才意識到我們不只是要保護古蹟，其實還要保護古蹟周遭空間裡，可能兩百到三百公尺之間所有「天空線」的乾淨。如果這個天空線被破壞了，這個空間被破壞了，等於是這個古蹟被淹沒掉，也被擠壓死掉了。很多朋友應該還記得台北市有個古蹟是「北門」，大概是幾座古城門裡最漂亮的一個。在日據時代拆掉很多清朝的城牆和城門的時候，這個「北門」被當時的建築史學者認為應該要保留下來。
可是有一段時間為了新城市的交通，建造了一條快速環道從「北門」旁邊擠壓而過，甚至連半公尺的距離都沒有，壓迫到了這個古蹟──你會覺得「北門」是一個年歲很老的老太太了，然而旁邊的年輕人呼嘯而過，似乎騎著重型摩托車把她震得搖搖欲墜。這個環道現在已經拆掉了，因為越來越多的人認為它讓我們難堪，讓我們覺得我們的歷史沒有被好好對待。
所以我相信生活美學的確是要回到生活的周遭。相信很多朋友的周遭都有類似的情況存在──不管在美濃、鹿港、新竹、台北──到處都有老房子，這些老房子是怎樣被對待的？如何被對待的？我們過去有沒有善待傳統美學的正確、健康的態度？我們應該知道我們怎麼對待前人，後人就會怎麼對待我們。
我的意思是說，我們生活在一個城市裡，一個市鎮中，因為我們尊敬之前的歷史和傳統，以後的人才會尊敬我們留下來的東西。如果我們對所有過去人留下的東西如此草率、如此踐踏、如此糟蹋，可以想像下一代人也會把我們留下來所有的東西，隨便地糟蹋和踐踏，如此這個地方就存留不下任何美的情感。生活的美學是一種尊重，生活的美學是對過去舊有延續下來的秩序有一種尊重。如果這種尊重消失了，人活著再富有，也會對所擁有的東西沒有安全感。所以現在回到了一個問題點，是不是生活在台灣的朋友非常缺乏安全感？才會用一道一道的防盜鎖，一層一層的鐵窗鐵門把自己關起來。
我們在害怕什麼？這種安全感的缺乏，是社會上真實存在釵h竊盜、釵h不安全的威脅嗎？還是說我們心理上已經對人根本不存在尊敬了，我們覺得所有的人都可能是竊盜。這種防範，使得大家的心理在一個不安全的狀態，最後生活要談美，恐怕就難上加難了！
我的意思是說，美應該是一種生命的從容，美應該是生命中的一種悠閒，美應該是生命的一種豁達。如果處在焦慮、不安全的狀況，美大概很難存在。我在「生活美學」這樣的題目裡，跟大家談談的內容可能是：我們在吃什麼樣的食物？我們在穿什麼樣的衣服？我們所有的交通工具是如何去設計而和人產生情感關係的。我們的住，房子是怎樣被設計的？所謂的食、衣、住、行，不過是人活著最基本的一些條件而已。可是我們知道所有先進的國家，生活美學是實際在食、衣、住、行當中體會出來的。
在歐洲一個傳統城市的居民，對食物的講究是有品味的；服裝的講究，價格不一定貴，可是穿出個人的風格。我們知道所有的交通工具在設計時，考慮點都是跟人的空間感有關的，所以當交通設計沒有弄好時，人在都市中就變得匆忙與擁擠。當然，更重要的還有居住的空間，所以城市的美學才會如此清楚地展現在我們面前。
我們試試看把生活美學拉近到食、衣、住、行，開始實際改善這四個層次。搬到城市邊緣談到生活美學這樣一個課題，我還是會回到我自己的窗口。多年前在都市裡的居住受到了很大的創傷，覺得為什麼一個城市二十四小時都充滿了噪音？為什麼周遭的空間是這麼混亂？有時候你坐在窗口泡了一杯茶，希望安靜下來可以讀一本書，忽然就看到一包垃圾從上面的樓層丟出去了。我們無法理解垃圾為什麼是這樣丟的？這個街道是誰的？垃圾可以這樣丟出去！當然這樣的現象這些年慢慢好轉了。
可是十多年前這個受傷的經驗，使我搬到城市邊緣，居住在河流的旁邊，自己有了一個小小的簡陋公寓，四樓，可以看到外面的河水，我決定不要釘鐵窗，雖然所有的鄰居、朋友好意地提醒我：「你怎麼可以不釘鐵窗？」在台灣買房子，第一個就是釘鐵窗、鐵門，但我還是堅持找了朋友設計十二個木頭材質往外推的木窗。
我在巴黎居住過，巴黎在一八五○年代以後，曾有一位市長叫豪斯曼（Hausmann），設計出很多現在仍然留存的建築：大概是五層樓到六層樓，那時候也沒有電梯，每間房間都有一個小陽台、落地窗，落地窗外面有木頭做的百葉窗。這個木頭百葉窗其實並不完全為了防盜，基本上是為了隔離陽光，晚上睡覺的時候可以關起來。我也曾經到西班牙的馬德里和巴塞隆納，觀察到有些街上的鐵窗做得非常漂亮，幾乎變成藝術品，以粗重的鑄鐵或是銅條設計出非常美的花樣，有的是藤蔓，有的是百合花。巴黎沒有鐵窗，巴塞隆納有鐵窗，可是做成了藝術品。
所以我會希望當我坐在窗口眺望河水的時候，能夠有一個不同的景觀和視野出來。剛搬去時還沒有關渡大橋，回家還需要坐一個小小的渡船，過河大概要三分鐘到五分鐘，不定期地開船。可是我也覺得下了班以後為什麼要這麼匆忙，坐在碼頭上等渡船來的時候，我就在那邊讀書，看一看四周的河水，看一看夕陽的反光，看一看紅樹林的生長，然後渡船的人來了，我跟他聊一聊天，他說：「今天都沒有什麼人，所以我來得比較晚。」然後跟我抱歉說：「你是不是等很久？」我說：「沒有關係！」他就划著船帶我過河，我在家前面一個小碼頭上岸返家。
我覺得其實生活的美學，好像如果你心情改變了以後，並不會覺得這樣不方便，也不認為這種不方便剝奪了自己；相反地，你反而覺得每一天最美好的時間，是下班了以後回家的這一段渡船的經驗。可是後來因為決定要酵鶼蝢蠐瘜q更方便，渡船被取消不存在了，我反而很懷念那艘渡船。我們的一生，從生到死，其實可以走得很快，也可以走得很慢。如果匆匆忙忙，好像從來沒有好好看過自己走過的這條路兩邊到底有什麼風景，其實是非常遺憾的。
我覺得這一條路可以慢慢走得曲折一點，迂迴一點，你的感覺就不一樣了。一個城市裡為了求快，就把所有的馬路都開得筆直。可是不要忘記，我們如果去國家公園或古代的園林裡，所有的路都是彎彎曲曲的。為什麼彎曲，因為它告訴你說，你到了這個空間不要匆忙，讓自己的步調放慢下來，可以繞走更大的圈子，因為這是你自己的生命。你越慢，得到的越多。
所以在生活美學裡所體會到的意義，會和現實當中不一樣。我們在現實當中希望一直匆匆忙忙，每天打卡、上班、賺錢，都是在匆忙的狀況。可是我常常跟朋友提到說，我最喜歡中國古代建築的一個名稱，叫做「亭」。
大家都有印象，爬山的時候忽然會有一個亭子，或者你走到溪流旁邊忽然會有一個亭子，你發現有亭子處就是讓你停下來的地方。它是一個建築空間，但也是一種提醒和暗示說：「不要再走了！因為這邊景觀美極了。」所以那個亭一定是可以眺望風景的地方。研究中國美術史的人都知道，宋代繪畫裡凡是畫亭子的地方，一定是景觀最好的地方，絕對不會隨便添加上去。
因為這個亭子表示說：你人生到了最美的地方，應該停一停，如果不停下來就看不到美。所以生活美學的第一課應該是：懂得停一下。我們白天上班真是夠忙了，可是下班以後時間是自己的，我們停下來吧！去聽一些自己要聽的東西，去看一些自己要看的東西，一個禮拜上五天班真的也夠忙夠辛苦，壓力極大。
現在不是有周休二日嗎？那麼這周休二日可不可以停一下？停下來其實是回來做自己，問一下自己說：「這兩天我想做什麼樣的事情？」坐在河邊發呆也好，或者帶著孩子去看山上的一些樹葉，可能在天氣寒冷的時候變紅了；或者去聆聽下雨時雨水滴在水面上的聲音……套用蘇東坡︿赤壁賦﹀的句子：惟江上之清風，與山間之明月，耳得之而為聲，目遇之而成色，取之無禁，用之不竭，是造物者之無盡藏也，而吾與子之所共適。意思是說，這些大自然的美，是不用一分錢買的，你甚至可以不用去畫廊，不用去博物館，不用去趕音樂會、趕表演。 你就是回到大自然，回到生活本身，發現無所不在的美。這就是生活美學的起點。
2009年3月31日 星期二
決定未來的10種人(The Ten Faces of Innovation)
決定未來的10種人：10種創新，10個未來/你屬於哪一種？
The Ten Faces of Innovation
作者：湯姆．凱利
原文作者：Tom Kelley
譯者：林茂昌
出版社：大塊文化
出版日期：2008年03月28日
【導讀引言】超越魔鬼代言人~湯姆.凱利 /本書作者
我們都有這樣的經驗。
在重要的會議上，你把自己所熱衷的新構想或建議案提出來。起初，討論進行得很順暢，所以支持的聲音也不斷湧現，眼看著就要過關了。然而，就在這個要命的時刻，有人加入討論，插進了這段決定性的話：「讓我來當一下魔鬼代言人吧……」而你的希望也因此破滅。這句話表面上無傷大雅，卻形成一道可怕的力量，保護著說這句話的人，讓他覺得，他可以完全不受拘束攻擊你的構想，而且，這樣做並不會遭到任何懲處。因為真正對你嚴加批評的並不是他們。基本上，他們會說：「是魔鬼要我這麼做的。」他們把言詞攻擊的責任推得一乾二淨。但是，在他們攻擊結束之前，你才孕育出來沒多久的想法，早已付之一炬。魔鬼代言人這招很厲害，但絕非罕見，因為，在美國企業的專案討論會或董事會裡，就經常可以看到。而這麼簡單的一句話，其所能產生的殺傷力，才是真正令人訝異的事。
事實上，魔鬼代言人也許就是創新的最大殺手。這個負面角色之所以會有這麼大的危害力，是因為他們的威脅往往讓人不知不覺。每一天都有成千上萬的新構想、新觀念、和新計劃，在含苞未放之時就被魔鬼代言人給摘除了。
為什麼我們要如此譴責這個角色？因為魔鬼代言人鼓勵創意殺手，對結果作最負面的假設，只看事情悲觀的一面，只看麻煩和眼前的災難。防洪閘門一旦打開，他們就會以負面的洪水，淹沒新提案。為什麼你該關心此事？又為什麼我認為這個問題很重要？因為創新是所有組織的生命之血，而魔鬼代言人會危害你的事業。這可不是無關痛癢的小事。創新對於企業的健全性以及未來力量，其重要性已無庸置疑。
即使是《經濟學人》（The Economist）這樣穩重的英國刊物，最近也宣稱：「我們認為創新是現代經濟最重要的單一因素。」而《經濟學人》對於國家經濟的看法，也同樣適用於組織。四年前我所出的第一本書，《創新的藝術》（The Art of Innovation，中譯本：《ＩＤＥＡ物語》），探討ＩＤＥＯ的實務作法，此後我陸續和新加坡、舊金山、和巴西聖保羅（S Paulo）的客戶合作。同時，我們所參與的領域也不斷擴展，廣及醫療照護業、零售業、交通運輸業、金融業、消費性產業，及食品和飲料業等。
我親身見識到，幾乎所有的產業以及市場領域，都已經把創新視為重要的管理工具。而且，雖然我們在ＩＤＥＯ，把大多數的時間花在實體產品世界的創新工作上，但最近我們開始看到，創新已經成為整個組織文化的轉型工具。好的產品固然是企業成功的重要因素，但企業如果想要在今日這個競爭環境中脫穎而出，還要具備更多的條件。
企業經營範疇中的每個環節、每個面向，以及每個小組成員，在在都需要創新。打造一個積極變革的環境，以及富有創造力和銳意革新的文化，意味著打造出一家三百六十度完全創新的企業。而企業如果想要在創新上有所成就，就必須有全新的眼光。新的觀點。以及新的角色。人們逐漸體認到，培養創新文化是成功的關鍵，就和制定競爭策略以及維持不錯的獲利能力同等重要。
波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）最近對大約五十個國家中的各種企業作調查，發現高階主管十個有九個認為經由創新來促進成長，是公司在業界成功致勝的基礎。商業雜誌過去一向以營業額、成長率、和獲利能力來為企業排序，如今也採用企業的創新成果來作為排序基礎。雖然併購可以帶來綜效，雖然企業改造可以把作業合理化，但創新的文化才是長期成長和品牌發展的終極因素。
許多企業的作業和財務已經達到最佳化的狀況了，如今，他們認為經由創新來成長，才是他們和全球市場競爭的最佳策略，因為在全球經濟裡，許多競爭者的資源，其成本更為低廉。誠如我的朋友湯姆．彼得斯所說，你無法光靠節約而變得偉大。我們可以把當前國際商務這個全球大悶鍋視為一個嚴酷的競爭環境，你不是靠創新而成功，就是慘遭淘汰。
今天，企業在既有營運上所產生的價值，低於他們在創新能力、適應能力，和推出新夢想能力上所能產生的價值。不論你賣的是消費性電子產品或金融服務，你所提供的產品或勞務，在創新和更新上的頻率必須越來越快。
連環創新的成就在我正要完成此書之時，Google已經是全世界搜尋引擎的領導廠商，他們正以極快的腳步進行創新，每個月不是推出一項新服務功能，就有一件併購案——從搜尋全世界最大圖書館的稀有書籍、流覽全球任何地點的空照圖、到掃描昨晚電視節目的副本。在Google還沒推出桌面搜尋（Desktop Search）之前，我認為該公司不過是一家提供網路搜尋服務的公司。現在他們讓我相信，我也可以用他們的搜尋引擎尋找我自己的資料。當然，連環快速創新的公司並不是只有Google一家而已。
在各行各業裡有不少的公司都以連環創新聞名。謹列出我腦中最喜歡的幾家企業如下：
◆戈爾公司（W. L. Gore & Associates），以透氣的戈爾特斯（Gore-Tex）纖維聞名，他們不只是生產神奇的透氣產品而已——各式各樣的東西，從吉他弦到人造血管——該公司還以平等主義及團隊組織聞名。戈爾公司避開了老闆和工作說明，營造出歡迎創意的環境，產生了一連串的靈活創新。最近，戈爾公司被稱為「全美最創新的公司」，而且名列德國、義大利、美國、和英國最佳工作環境的企業。
◆吉列公司（Gillette）多年來以感應刀（Sensor）和鋒速三（Mach III）等一系列更好、更新的刮鬍刀系統，取得了可觀的市場佔有率。該公司並不因既有的成就而沾沾自喜，最近更傾全力把可觀的資源投入到更具野心的計劃：Ｍ３動力刮鬍刀。吉列公司這一路上已經發展出連續創新的文化，永遠比競爭者快一步。
◆德國有一家很特別的零售商，叫詩國公司（Tchibo），這家公司成立於一九五○年代，剛開始時，還只是一家單純的咖啡店，但如今已經脫胎換骨，成為大家心目中國際級的零售商。詩國有一點像是星巴克（Starbucks）碰上布魯克史東（Brookstone），融合了便利咖啡店和各式各樣的流行商品。該公司的成功公式，有一部分是「每週推出一個新體驗」：針對全新的商品線（各式各樣的商品，從腳踏車到女性內衣），在短短的七天之內，大量進貨，並完成銷售工作。例如 ，詩國公司的報告上說，在他們推出望遠鏡特賣的那一週，其門市所賣出去的望遠鏡，比整個德國在前一年所銷售的望遠鏡還多。該公司每年仍持續引進全新貨種五十二次，並且在歐洲創下驚人的業績。人性化接觸 《決定未來的１０種人》是一本以人性臉譜來探討創新的書。書中所談的是大企業裡的個人和團隊如何進行創新。因為所有偉大的行動，最終還是要由人來執行。
阿基米德說：「給我一個立足點，以及一具夠長的槓桿，我就能移動全世界。」接下來十章中所討論的十種創新角色，並不見得就是你所見過最有能力的人。他們不必是最有能力的人。因為每一種角色，都有自己的槓桿、自己的工具、自己的技能，和自己的觀點。如果有人把能量、智慧，和適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚人的力量。你要確認這些人就在你的團隊之中。你們一起合作就能做出一番轟轟烈烈的大事業。在ＩＤＥＯ，我們認為創新者把焦點放在動詞上。他們主動。他們精力充沛。創新者主動去創造、實驗、發想，和建立新的概念。
有時候，我們的技術似乎和別人不太一樣，成果也真的是非比尋常。關於創新，所有好而實用的定義都會把構想和行動連結在一起，換言之，火花要結合火力。創新者並不只是把腦袋放在雲端幻想而已。他們的雙腳還要站在土地上。３Ｍ是第一家完全以追求創新來打造企業品牌基礎的公司，他們對於創新的定義是：「可以得到改善、收穫、或利潤結果的新構想——加上行動或落實。」光有一個好構想是不夠的。只有當你去行動、去落實之後，才能稱為真正的創新。構想、行動、落實、收穫，和利潤。
當然，這些都是好詞，但還缺了一項：人。這就是為什麼我比較喜歡創新工作網（Innovation Network）的定義：「人，經由實現新構想，而創造價值。」典型的３Ｍ定義也許會留給你一個印象，就如同汽車保險桿貼紙上所寫的標語，「創新自會發生」。但不幸的是，企業界並沒有所謂的自燃現象。創新絕對不會自己發生、自己永續長存。是人運用想像力、意志力，和毅力來讓創新發生。不論你是組員、組長，或是執行長，你真正的創新途徑就是人。
事實上，你無法獨自從事創新的工作。這是一本談人的書。更具體一點的說，本書所要討論的是人所能扮演的角色。我們並不去討論愛迪生這種聰明絕頂的創新，甚至也不去討論賈布斯（譯註：Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）和伊梅特（Jeffrey Immelt，奇異公司總裁兼執行長）這類知名的執行長。我們所要討論的是在創業前線上，實際擔任執行工作的無名英雄，以及無數個夜以繼日不斷創新的個人和團隊。本書的主要十章當中，強調十項ＩＤＥＯ所發展出來，以人為中心的工具，也許，你會稱這些工具為創新的人才、角色或人物。雖然我們不敢說本書所列出的角色非常齊全，但已足以激發你的熱忱，擴展你所能扮演的角色。
我們發現，扮演這些角色之中的一項或多項，能夠幫團隊表達不同的觀點，並提出更廣泛的創新方案。如果你能夠發展出這些創新角色其中的一部分，你就有機會制止魔鬼代言人，要他安分一點。因此，當某個人說：「讓我來當一下魔鬼代言人吧！」並開始以負面的言論，要澆熄脆弱的新構想時，會議裡，其他的人會勇敢地跳出來說：「讓我來當一下人類學家吧！因為我個人這幾個月來也觀察到我們的客戶正為這個問題感到困擾，卻只能默默承受，而這個新構想剛好能幫得上忙。」而且，如果這句話可以為其他人帶來激勵效果，也許還會有另一位跳出來說：「我們應該暫時當個實驗家來思考一下。
我們可以在一星期之內把這個概念做成原型（prototype），以便瞭解這樣做是否有所改善。」或者，有人自願擔任跨欄運動員，保證幫大家找到種子基金來探索這個觀念。也許，魔鬼代言人永遠都不會消失，但如果一切順利的話，這十種角色可以讓魔鬼代言人安分一點，甚至於要他滾蛋！還有一項重要警告。千萬不要把我對魔鬼代言人的態度，解釋成我在替「唯唯諾諾的文化」背書。ＩＤＥＯ一向主張建設性批評和自由辯論。事實上，當團隊成員對於專案的看法更為廣博時，強悍的創新角色更可以引導出許多關鍵的想法。但魔鬼代言人通常並不是在堅持真正的原則，而是運用巧妙的批評主義去摧毀新概念，並把他們本性裡，惡意的負面想法表現出來。而創新的角色，目的則在於鼓勵大家勇敢地把自己的想法表達出來。
那麼，這些角色是誰呢？其實，這些人有不少早就存在大企業裡了，只是，他們通常還沒充分發揮或是沒有被發掘出來罷了。他們代表著組織的潛力，是個能量儲存槽，等著我們去取用。我們都認識不少才氣縱橫的人，他們的貢獻比一般人大，也知道在團隊中，有的成員貢獻特殊，不宜用傳統的「工程師」、「行銷人員」，或「專案經理」來加以定位。在後學科（postdisciplinary）世界裡，舊有的描述符號也許是一種拘束，但這些新角色，卻能夠把力量授予新一代的創新者，讓單一的個人，可以對社會生態以及團隊績效，作出自己特殊的貢獻。
茲簡述這些角色如下：
●學習類角色 個人和組織都必須不斷地吸收新知，才能擴展知識，有所成長，所以，前三個角色就是「學習類角色」。這些角色認為，不論公司現在有多成功，都不應該自滿。世界正在加速改變，今天的偉大想法，明天也許就過時了。學習類角色協助你的團隊免於落入過度自以為是的陷阱，並提醒組織，不要對自己所「知道」的東西沾沾自喜。扮演學習類角色的人要虛懷若谷，質疑自己的世界觀，因此，他們每天都要對新見解保持開放心胸。
１「人類學家」（The Anthropologist）觀察人類行為，並深入瞭解人在身體上以及情感上，如何與產品、服務，和空間產生互動，進而帶給組織新的學習和新的見解。當ＩＤＥＯ的人因學人員出外勤到醫院裡和年老的開刀病患共處四十八小時的時候（詳第一章），她就是過著人類學家的生活，協助開發新醫療照護系統。
２「實驗家」（The Experimenter）不斷地把新構想製成原型，在嘗試錯誤的過程中得到啟示，並加以學習。實驗家以「實驗即執行」（experimentation as implementation）的規格，承擔計劃性風險以達成任務。當ＢＭＷ跳過其所有傳統的廣告通路，而在bmwfilms.com網站上開發戲院品質的短片時，沒人知道這個實驗是否會成功。他們這項作法，另闢蹊徑卻很成功，這要歸因於實驗家，詳第二章。
３「異花授粉者」（The Cross-Pollinator）探索其他的產業和文化，然後把所見所聞應用到你的企業上。日本有一位女企業家，為了找尋品牌的新靈感而旅行五千英里，終於在海洋對岸找到答案，開啟她龐大的零售事業王國，這就是異花授粉者所能展現的力量。我們會在第三章討論她的故事。
●組織類角色 接下來的三個角色是「組織類角色」，扮演這種角色的人，非常瞭解構想在組織裡那種違反直覺的推動過程。以前，我們在ＩＤＥＯ裡一直相信，構想應該為其本身發言。如今，我們終於明白了跨欄運動員（The Hurdler）、共同合作人（The Collaborator），和導演（The Director）早就知道的事：即使是最好的構想，也必須一直去爭取時間、注意，和資源。扮演這些組織類角色的人不會把預算和資源配置的程序視為「政治」或「繁文縟節」而輕易放棄。他們把這些視為複雜的棋局，並且要下贏這盤棋。
４「跨欄運動員」知道創新的道路上佈滿了障礙，因而發展出一套克服障礙的本領。數十年前，３Ｍ一位工作人員發明了透明膠帶（Scotch tape），起初他的構想遭到否決，但他卻不願放棄。他利用他的核決權限一百美元，連續簽發許多九十九美元的訂單來購買重要的機器設備以生產第一批貨。他這樣堅持，終於得到了成果，３Ｍ因為這位精力充沛的跨欄運動員願意克服萬難活用公司規定，累積獲利達數十億美元之譜。
５「共同合作人」把各式各樣的團體匯集起來，而且經常在群體中帶領大家，創造出新組合和跨領域的解決方案。例如一位客服經理把半信半疑的總部採購人員找來，一起腦力激盪，尋求新的合作方式，結果，新方案讓公司的營業額倍增，他就是成功地扮演一位共同合作人的角色。
６「導演」不只是把一群才氣縱橫的卡司和工作人員集結起來，還進一步激發他們的才氣和創造力。美泰兒（Mattel）有一位頗具創意的高階主管，籌組了一個非常特殊的小組，並給他們「鴨嘴獸」這個封號，他們所推出的程序非常神奇，在三個月內打造出一億美元規模的玩具平台，不管怎麼說，她都是導演這個角色的最佳模範。第六章講的就是她的故事。
●建造類角色 剩下的四種角色就是「建造類角色」，他們應用學習類角色所開發出來的觀點，加上從組織類角色所取得的權力管道，實現創新。當有人扮演建造型角色時，他們會在你的組織裡立下豐功偉業。扮演這種角色的人，知名度非常高，因此你很容易就可以找到他們，他們就在行動的核心之中。
７「體驗建築師」（The Experience Architect）所設計出來的消費體驗令人折服，超越了產品表面上的功能，在更深的層次當中和客戶的需求，包括隱藏和外顯的需求，連結在一起。有一家冰淇淋專賣店把冷凍點心的準備工作轉化為有趣的娛樂，創造出非常驚人的績效，這就是一套成功設計的新體驗。扮演好體驗建築師這個角色，可以提升產品售價，強化市場口碑。
８「舞台設計師」（The Set Designer）能夠把實體環境轉化成影響成員行為和態度的有力工具，他們所打造出來的舞台，可以讓創新小組的成員盡心盡力地工作。皮克斯（Pixar）和工業光魔（Industrial Light & Magic）等公司瞭解，合適的辦公環境有助於培育和維護創新文化。有一個商業小組在重新規劃空間之後，生產力增加了一倍；還有一個球隊發現全新的體育場，可以重振獲勝能力，這都是舞台設計師所展現的價值。在舞台設計師可以發揮功能的組織裡，有時候會發現他們的改善績效相當可觀，而所有的空間變動成本，也都值回票價了。
９「看護人」（The Caregiver）就好比醫院裡專業的看護人員那樣，他們不只是服務客戶而已，他們還照顧客戶。好的看護人會預先設想客戶的需求，並準備妥當以照顧他們。當你看到企業所提供的服務完全符合你的需求時，通常，這家公司裡就有一位看護人。曼哈頓一家酒窖，在客戶還沒開口要求之前，就曉得要去教他們如何享受品酒的樂趣，這就是發揮了看護人的角色——同時，他們也賺到了不錯的利潤。
１０「說故事的人」（The Storyteller）透過生動的故事，和大家溝通基本的人性價值或強化某種文化特性，以建立內部人員的士氣並增進外界對公司的認識。像戴爾（Dell）和星巴克這樣的公司，有許多的傳奇故事來支撐他們的品牌，並在自己的團隊裡建立袍澤之情。美敦力電子（Medtronic）以產品創新和持續高成長聞名，他們發自內心，把產品如何改善病患生活（甚至於如何拯救病患生命）之親身體驗故事說出來，以強化其企業文化。 這些角色的吸引力在於他們有效。並不是在理論上有效或是在教室裡有效，而是在無情的市場中有效。
ＩＤＥＯ已經在真實世界這個大實驗室裡，嚴格地測試了數千次，檢視其在創新上的成效。我們幾乎每年都要執行數百個創新案。過去，我們的客戶主要來自新設公司或是科技公司，而今天，我們的主要客戶有一部分來自財星一百大企業的佼佼者。他們找我們幫忙並不只是為了單一的創新案，而是一系列的創新案。他們希望運用我們優秀團隊的見解和精力而來找我們，因為，我們擅長扮演異花授粉者、人類學家、和實驗家的角色。
改造創新文化 《決定未來的１０種人》這本書在設計上，是為了幫助你，在企業的工作上，加入創新中的人性元素。我還試著給創新加上性格，以便為創新指定臉譜。這件事，我得感謝許多人的協助，不只是我那位創辦ＩＤＥＯ的哥哥，大衛而已，還有公司裡數以百計才華洋溢的設計師、工程師，和人因學人員，他們過去這二十七年當中，已經把路給開出來了。我希望本書在培育創新之基本方法及角色上，能有所啟發，以作為對他們的回報。
《決定未來的１０種人》所討論的，是人員、以及小組，如何把企業的持續創新改革精神，化為實際方法和技巧。成功的企業，會把活生生的創新策略建立在作業層次的基礎上。他們經年累月都這麼做，而且在各種不同的部門中施行。這樣的團隊，一旦創新的引擎以全速運轉，則其所發揮出來的動量和綜效相當可觀，不論景氣好壞，都足以讓企業保持領先地位。全球市場的競爭日益激烈，而本書所要掌握的創新機會有：公司內部機會、產業內機會、地區性機會，甚至於全國性的機會。
我們所談的是如何在你的團隊中開發各種角色，以發揮其最大影響力。在正確的時點上推出正確的創新案以激發公司，可以讓全員動起來，讓整個工作場所充滿了光輝——即點燃創新文化之火，展開其生命歷程。這套方法好不好？正如大家所說的，你要試了才知道。在接下來的章節當中，你會發現非常豐富的例證，顯示出創新文化的改造力量。你會看到許多公司，他們的創新已經不再只是創造令人讚嘆的新產品和新服務而已。這些公司，他們的創造程序（他們工作、發想，和合作的方式），已經發展成一種非常了不起的能量，讓企業不斷進步。當你逐漸瞭解書中所提之十種角色時，請記住，這並不是遺傳上的性格特徵或是「類型」，不會和團隊裡的個人永遠地連結在一起；而且，一種角色，也不必然只由一個人來擔任。
角色並不是你預先定義的「企業ＤＮＡ」。這些創新角色，你幾乎都可以從你團隊的成員中找到，而且，大家還可以更換角色，以反應其多元能力。隨環境之不同而靈活變換角色，聽起來也許有些複雜，但你可能已經精於此道。例如，我在一天當中所要扮演的角色至少就有五、六種以上，包括：丈夫、父親、弟弟、ＩＤＥＯ員工、作者、演講人、良師益友，和改造小組的組員。當我完全專注於扮演公司裡的角色時，我兒子打了一通緊急電話給我，此時，我的角色立即轉換成父親。為此，我的態度、音調、耐性，甚至於我的思考模式都改變了。如果我在必須扮演其他角色時，不知變換，堅持原來的角色，這不但不妥，效果也會很差。更糟的是，這會破壞我的人際關係，甚至於破壞我的事業。因而，我必須扮演正確的角色才對。這個道理，也同樣適用於創新上的角色。
有太多的人，當他們應該扮演人類學家這種學習類角色時、當他們應該擔任共同合作人這種組織類角色時，或是當他們應該成為體驗建築師這種建造類角色時，卻去當個魔鬼代言人。這些創新上的角色，讓你有機會擴展創造領域，彈性地選擇正確的角色以因應正確的挑戰。這些創新角色，提供了新的字彙以刺激討論，使更為生動，並引導團隊成員以自己獨特的方式來為企業做出貢獻，讓企業成功。而且，就如同方法演技演員（Method actor）把自己完全融入到一個新角色裡一樣，你也許會發現，以新的角色來體驗世界，可以改變你的態度、見解，甚至於行為。
如果這樣做，開啟了你新的思維模式，那麼，這個新角色也許就可以幫你達成個人成長和專業成長的目標。這個想法，把十項創新的基本元素視為角色而非工具，等於是提醒我們，對所有現代組織而言，創新需要全心全意投入，而不只是個定期檢驗的工作。這些角色告訴我們，要「沉浸於創新」（being innovation），而不只是「從事創新工作」（doing innovation）。
如果你想在日常生活中成為一位創新者，那麼，扮演這些角色中的一項或多項，就可以在意識上有所進展。當你開始建立你的團隊時，請記住，運用這些角色並沒有一定的公式。一個人可以扮演多種角色。你不必去做一對一的人員角色對照表，當然，你也不需要十個人才能組成一個團隊。不可能每個團隊都有所有的角色。反過來說，這不是好萊塢，沒人想在角色上被定形。當你一個案子接著一個案子做時，你會發現，你扮演了二到三個角色。
毫無疑問，某些角色可能比其他角色更適合你。可能你是個天生的異花授粉者，或是靈活的實驗家。也可能你會發現，你是個不錯的人類學家，超乎自己的想像。這並不是要比誰在創新角色上扮演得最好。這裡所講究的是團結合作，為組織開拓整體的潛能。你在二到三種角色上的技能稍作提升，也許就能帶來重大變化。
《決定未來的１０種人》邀請你，把你的調色盤擴大。也許你一向只喜歡藍色和綠色，但如果你看過本書，試著用紫色畫上幾筆，結果或許就會讓你感到不可思議。因此，拿起你的畫筆，放手去畫吧。畫布已經準備好了。
【內容試讀】第３章：異花授粉者 (部份)
偶爾離開大家常走的路，鑽到林子裡去吧。 這樣做，你每次都一定會發現一些前所未見的東西。 ～亞歷山大．格雷翰．貝爾 異花授粉很神奇--促成異花授粉的人，也很神奇。異花授粉者能夠把一些看似毫不相干的構想或觀念隨意地並列在一起，從而創造出更新、更好的事物。他們經常從某一個領域或產業中，找出聰明的解決辦法，並加以創新，進而成功地應用到另一個領域或產業上。例如，異花授粉者把音樂領域中鋼琴鍵盤的構想，轉植到商業界，創造出早期的手動打字機，後來才一步步逐漸發展成我們現在所用的電子鍵盤。而鋼筋混凝土最早是由一名法國園丁發明的，用來強化花盆，但土木工程師卻全盤接收，用來建造巨大的水壩和公路系統，建築師則把園丁的應用觀念做進一步延伸，設計出優雅的建築結構，從美國的落水山莊（Fallingwater）到雪梨歌劇院（Sydney Opera House）。電腦先鋒從織布機上用來編織複雜花色的打孔卡片系統，想出了ＩＢＭ電腦的打孔卡（有人認為，甚至連數位電腦本身的構想也和此有關）。
電扶梯的觀念發源於原始柯尼島（Coney Island）上的騎乘遊戲，如今已發展成億萬規模的產業。很多飛盤（Frisbee）玩家還不知道這隨處可見的飛行玩具，其基本造型，甚至連名稱都來自於飛士比烘焙公司（Frisbie Baking Company）烤派餅用的金屬盤，一個世紀以前，長春藤連盟的大學生拿來丟著玩。好奇心和開放的觀念在歷史上激發出許許多多的異花授粉機會。例如，食品先鋒，克拉倫斯．伯宰（Clarence Birdseye）一九一五年到加拿大做皮草生意時，注意到他的因紐特族（Inuit）嚮導把魚放在寒冷的戶外冷凍，可以保持好幾個月還很新鮮。伯宰把原住民野外生活文化上的簡單技巧，和他的現代居住文明做異花授粉，創造了冷凍食品王國，這家公司至今仍以他的名字命名。
萊特兄弟，奧維爾（Orville）和韋爾伯（Willbur）二人把腳踏車初期產業所使用的原料和機制拿來異花授粉，建造出他們第一架動力飛行器。一百多年後的今天，腳踏車業和航空業之間，仍然經常有異花授粉行為，但方向則完全相反，因為高性能的航太工業材料，諸如鈦和碳纖等已經用在最先進的腳踏車上，讓車身輕巧堅固。
創新史上，最偉大的異花授粉者，也是文藝復興完人（Renaissance man）的代表人物，就是達文西（他是畫家、建築師、工程師、數學家，和哲學家），他融合多方面的才華，為人類留下了豐富而卓越的遺產。
在企業界，如果你知道怎麼看，就可以發現很多人正扮演著異花授粉者的角色。他們是專案計劃的成員，能夠把實驗室裡艱澀難懂的科技專有名詞，轉譯為人人能懂的生動觀念。他們是為了生意和娛樂而四處旅遊的旅者，回來時，不只是分享他們的所見所聞，還有他們的學習成果。他們是飢渴的讀者，貪婪地從書本、雜誌，和網路資源吸收各種知識，以保持自己和團隊不會與流行趨勢和話題脫節。他們學識豐富，常悠遊於各種興趣之間，讓他們具備必要的經驗，能夠從某個領域對某個問題的解法中得到啟發，進而應用在全新的環境上。他們常記下自己的看法以累積經驗並傳授他人。他們作筆記很用心，把看法記錄在筆記本裡或電子工具上。異花授粉者具有跨領域的背景，能夠把各種不同的能力和興趣融會貫通，產生獨到的見解。
內部和外部異花授粉 大部分我所接觸過的公司，雖然要實際上打破部門間的隔閡很困難，卻常常提到跨部門異花授粉和「打破部門藩籬」。消費性商品巨人寶鹼公司，最近在執行長雷富禮（A. G. Lafley）上台後，似乎對他們團隊的異花授粉者，重新加以鼓勵。他們不只是從企業外部引進好構想加以運用（這種產品很多，從常見的速易潔〔Swiffer〕除塵刷到有趣好玩的電動牙刷〔Spinbrush〕），他們也在公司內原本壁壘分明的各單位之間，進行異花授粉。
例如，他們把洗衣事業的安全潔白劑和口腔衛生上的高度專業相結合，為他們的口腔照護部門創造出佳潔士美白貼片（Crest Whitestrips）——現在每年有二億美元的營業額。他們結合ＰＵＲ淨水部門和小瀑布（Cascade）洗碗精在去污上的經驗，創造出洗後「無污垢」的清潔先生汽車清洗系統（Mr. Clean AutoDry）。
我們還可以舉出好幾十個例子（包括已上市和開發中的產品），說明寶鹼靈活地結合了不同部門的科技和觀念。寶鹼異花授粉的成效，不只是表現在你家附近超級市場的貨架上而已，還表現在股價上，這幾年，股價已經漲了一倍。 異花授粉者會去探索乍看之下似乎和眼前問題沒什麼相關的世界，以激發出新構想。彼德．考夫蘭和我們的改造小組，經常刻意要求客戶向外界進行異花授粉以尋求刺激，進而找到新的服務方向。他會帶著客戶去拜訪和其本行差距頗大的產業，觀察類似的作業。
例如，我們有一家客戶認為他們的產業在傳統規範的束縛下，幾乎沒有什麼創新的空間，於是我們帶他們去參觀一家企業化的殯葬業者。客戶見到創新竟能橫掃這個死亡產業（請原諒我用雙關語），不禁感到非常震驚而躍躍欲試——他們看到各種創新，從運用大螢幕讓遺族觀看虛擬棺材到把心愛死者的骨灰化為美麗鑽石。我們有一個專案，協助客戶有效運用醫院的六百張病床，在此案中，我們帶著客戶到新英格蘭去參觀一家很小的附早餐旅館，我們發現那裡的女服務生，二人一組，清理客房時，比一個人單獨做還要有趣，而且還可以相互檢查工作狀況。這個看法讓他們想到把醫院中個人式的清潔人員換成高效率的清潔小組。
類似的情形，還有另一家醫院，在參觀了經營很好的計程車派遣站之後得到靈感，以合理化的方法，在廣大院區中用輪椅和活動病床來接送病患。異花授粉者的種子一部ＩＤＥＯ史，本身就是個異花授粉者的故事。二十多年前我加入成立沒多久的ＩＤＥＯ，我們工作的地方三三兩兩地放著機械工具、實體原型，和一些生產事業的加工品。我從來就沒想過，有一天我們竟能接到無實體的業務，像是改善卡夫食品（Kraft）的供應鍊，或是以更有效的排班制度來協助凱瑟恆健醫院（Kaiser Permanente）的護士。
但這麼多年下來，我們已經懂得從產品創新上所學到的「設計思維」法，運用在服務、體驗，甚至於文化的世界裡。一開始我們就很努力地培育異花授粉者這個角色，試圖把激勵異花授粉繁榮興盛的重要元素集結起來。我在下面列出異花授粉食譜的七項「神祕成分」，當然，現在這些成分是一點兒也不神祕了。而且，對全世界任何一家想要提升異花授粉水準，同時也願意試試看的公司而言，這些成分全都派得上用場。
１分享秀（Show-and-tell）。每當ＩＤＥＯ各小組齊聚一堂，我們就會去享受痛快的「分享秀」活動。公司剛成立時，星期一早上，全公司的人都坐在我哥哥辦公室的地板上開會，分享各種新鮮的看法和新科技。公司現在已經比那時候大了不少（但大衛的辦公室卻變小一點），所以，分享秀就只能在比較小的設計小組內以面對面的方式來進行，或是公司全體同仁，透過電子郵件或內部網路分享系統等電子工具來實施。「ＩＤＥＯ技術箱」是一種收集和分享所知的系統方法，收集了數百種發展完備的科技，以便將來可以運用在我們的工作上。分享秀有一部分的重點在於意外發現，我們經常在意外中得到成果，因此，並不一定要和公司當前的案子有關。但所談的一定是最新發明或是最新應用，是公司保持工作方法不會落伍的來源。
２聘請許多不同背景的人。我們從不認為招募工作只是增加人數或引進「大同小異」的人。如果徵人只是去招「另一個像張三的工程師」，那麼，面試過程就成了簡單的型態確認工作。我們希望能在各種不同的應用領域裡挑選人才，尋找能夠擴展人才庫或是增加公司能力的人。
３利用空間進行融合工作。我們將會在「舞台設計師」這章中說明，公司的實體工作空間，能夠成為推動策略的有力工具。如果你想在某一學科裡強調團結功能，那麼，把公司中相同想法的人放在同一樓層，或是同一棟建築，就有道理，但是，在ＩＤＥＯ，我們相信異花授粉的神奇功能，因而，我們在空間運用上，也遵循這個想法。我們設了不少間「多學科專案室」，把豐富的空間留給不同群組的人，讓他們能夠有許多「意外」或「即興」的會議。我們甚至還刻意把樓梯間設計得大一點，好讓大家真的可以「在半路上相會」。
４跨文化和跨地理區域。ＩＤＥＯ喜歡文化熔爐，用各國不同的風味慢慢混合，加以調味。不論你來自哪個國家，也不論你有多愛國，我希望你能夠接受，在你國家以外的地方，有著更多的新構想。引進新見解一直是非常有價值的事。我現在已經搞不清楚我們公司裡的員工來自多少個國家，但幾年前我們的波士頓辦公室（純粹只是好玩），替他們小組成員的國家升上國旗。我上次去看時，一共升了十八面旗，對一個四十人辦公室來說，這紀錄可不容易啊。而外國員工經過好好地融合之後，似乎就能自然發揮不同文化的異花授粉作用。
５每週舉辦「實務知識」（Know How）講座邀請外賓演講。幾乎每週四晚上我們都會找世界級的思想人物來這裡和我們分享其思想。不只是演講人的見解神奇奧妙而已（瑪爾坎．葛拉威爾〔Malcolm Gladwell〕談倉促判斷〔snap judgments〕、霍華．萊格〔Howard Rheingold〕談智慧暴民〔smart mobs〕、傑夫．霍金斯〔Jeff Hawkins〕談人腦的運作方式），ＩＤＥＯ人，親自見識到演講人現身說法之後所激起的一波波討論和迴響，更是引人入勝。「實務知識」講座每週激發一次異花授粉，讓大家的思想（和談吐）常保新鮮。
６向參訪者學習。我在ＩＤＥＯ裡的工作，有機會接觸到各行各業有趣的客戶，他們每年都會源源不絕、長途跋涉到這裡來拜訪我們。他們大多數都是潛在客戶，通常會花幾小時把他們的產業、公司，和見解告訴我們。這些年來，我已經參加過上千次這種會議，我認為，這是畢業後教育的一環。每次參訪會議結束後，我都會覺得吸收到一點點更新的訊息，也更接近潮流趨勢一點點——而且，我敢說，在經驗上也比以前更有智慧一點點。
７向外尋求不同的專案。有一句俗話說，四十年的工作經驗有時候是指同樣的一年，重複了四十次。ＩＤＥＯ可不是這樣，其他任何講求持續學習文化的公司都不是這樣。我們客戶的業務範圍非常廣（橫跨數十種產業），這表示我們可以在不同的領域裡進行異花授粉。建立異花授粉的溫室並不需要高科技。這些個別元素也不會特別難做。
但把這些元素組合起來（配合公司社會生態上的百來個小細節），就可以讓你進行異花授粉，從各種事物上獲得好處，包括團隊士氣和競爭優勢。 結合各種構想異花授粉者不只是好學生而已。他們也是好老師，幫忙傳播知識和想法。ＩＤＥＯ離職員工海蒂．索沃懷（Haydi Sowerwine）和她先生大衛（David）把前半輩子花在矽谷，收集知識和吸收文化。
如今，他們已經花了十年的時間，把ＩＤＥＯ風格的設計觀念移植到尼泊爾農村。他們的公司叫做生態系統公司（Ecosystems），設在加德滿都，他們在危險的尼泊爾河流上，建造了數十座纜車式的鋼索橋（成本只有一般吊橋的一小部分而已），協助數千名學童上學，也讓村民能夠安全地到市場做買賣。最近海蒂和大衛的作品，因為開發技術造福人群而獲得技術博物館（Tech Museum）頒獎，而且，他們的影響力正不斷地擴大。
異花授粉者保有小孩的天真能力，可以看到一般人看不出來的型態，並且掌握到重要的差異。但他們也磨練出一套相當成熟的技能，以面對新環境裡的微妙差異。他們通常以象徵法作思考，故能看到別人所錯過的關聯性。他們像媒人一樣創造特殊組合，通常可以激發出創新的子代。異花授粉經常從不尋常的角度切入問題。他們有時候會用「消去法」-- 在尋求解決方案時，把某些公認的標準或基礎元素去掉。異花授粉者所醉心的是超越眼前挑戰，因此，不論是過去或未來，都是他們很好的構想來源。他們像歷史系的學生一樣，尋找超越他們時代的觀念，或是能夠再度流行的觀念。
另一方面，他們也會在科幻小說裡尋找沃土，讓想像中的未來，也能成為今日企業的一大機會。在ＩＤＥＯ，我們發現某些最有價值的異花授粉者就是我們所謂的「Ｔ型人」。也就是說，他們廣泛涉獵多種領域的知識，同時，他們也至少具備某一項領域的專長。我長期和Ｔ型人相處的心得是，千萬不要對他們妄下結論。當你聽到有人開始提出假設時，總會覺得相當吸引人；但是，如果你和Ｔ型人在一起，你可能還會對接下來所發現的種種事物，感到驚訝不已。最後，他們不會受制於簡單的分類方式，但你千萬不要對此感到困擾。如果你要找異花授粉者，就幫團隊找幾位Ｔ型人吧。
ＩＤＥＯ充滿了Ｔ型人，從下列數點可以很快地瞭解我的意思：
◆ＩＤＥＯ舊金山辦公室的克里斯丁．辛沙里安（Kristian Simsarian）大學學的是電腦工程，研究機器人感知系統，在英國愛丁堡大學著名的人工智慧學系待過一陣子，在那裡，他自己規劃自己的課程，橫跨民族誌和工程等學科。後來他搬到瑞典攻讀博士，同時為歐洲教師建造數位講課工具。克里斯丁從他在斯德哥爾摩的工作室開始，組成即興創新小組，而且，即興法一直是他形成構想的工具，直到現今，在ＩＤＥＯ工作也是一樣。他是個「一人多學科」小組，專精於人類學和電腦科學二項領域，基於興趣，廣泛涉獵「學習過程」和流暢的自由風語言即興創作。
◆莎嬪．福格勒（Sabine Voegler）融合了德國父親、巴西母親，和加州生活三種文化的影響。她曾經在全世界三大洲居住過，現在則任職於ＩＤＥＯ慕尼黑辦公室，在那裡，她以特有的混合世界觀服務客戶，績效卓著。
◆歐文．羅傑斯（Owen Rogers）是我們ＩＤＥＯ體驗群裡雄心萬丈的異花授粉者，他說他曾經做過機械黑手、石匠，和電台主持人，「靠著一張嘴」，進了崇高的倫敦皇家藝術學院。他在處理創新和品牌建立專案上，有相當深厚的專業基礎，但對汽車機械世界還是保有一貫的興趣，因此，他最近就爭取加入一個汽車工具的案子。
◆ＩＤＥＯ的卡菈．強生（Kara Johnson）是一位典型的Ｔ型人，她在材料科學上有深厚的專業基礎，除了具備史丹佛大學碩士和劍橋大學博士學位之外，還寫了一本這方面非常不錯的書。看了這個資歷，恐怕你會認為她是單一專長的人，然而，她還對設計方面有著廣泛的興趣，她在密西根有名的克蘭布魯克藝術學院（Cranbrook Academy）修習雕塑和陶藝。卡菈在ＩＤＥＯ的第一年就參與了五十多件案子，告訴我們可以選擇許多過去未曾想過的新材料。她在公司裡激起了一股材料熱，鼓勵大家考慮其他的耐用材料。並非所有的異花授粉者都是如此的多才多藝，但優秀的異花授粉者，當他們從外界引進大觀念時，往往能夠對整個組織產生震撼效果。此外，異花授粉者並不一定要聰明的發明家或是產業巨擘才能勝任。即使是微小、特定範圍的見解也能夠產生顯著的差異。
【內容試讀】第６章：導演 (部份)
我靠夢想過活。 ～電影導演史蒂芬．史匹柏
自從《ＩＤＥＡ物語》一書出版之後，我很高興看到企業組織用語有了一個新熱潮。全世界有數百家企業已經肯定種子角色在創新上的重要性，於是設立了「創新副總」、「創新長」，以及，是的，「創新總監」等職位。這些職位和頭銜，就像「財務長」或「營運長」一樣，是一種不言自明的肯定，肯定企業創新的指揮領導工作，對企業的長期健全發展非常重要。
你知道導演是什麼。他負責安排生產、製作場景、網羅最佳男女演員、修飾專案或公司的主題、建立組員之間的相互關係，並且完成整個工作。我們公司很幸運能夠找到艾薇．羅斯（Ivy Ross）加入我們，她是個很有才華的「導演」，在美泰兒主導一個極為驚人的創新案，稱為「鴨嘴獸」。她在該公司劃出一大塊地方作為專案使用的空間，把美泰兒頂尖的設計好手和專案領導人從他們的工作中徵調出來十二個星期，讓他們沉浸在精力充沛的原型製作中，進行豐富的觀察和各種特殊的活動。他們參加一些不錯的群組即興會議。他們經常用我們最喜愛的海綿彈弓火箭相互射擊。他們在遊戲當中產生了許多的看法，讓案子得以向前推進。 到了第十一週，美泰兒有一些高階主管已經快要失去耐性了。但是當鴨嘴獸小組為美泰兒開發出第一套新女童玩具平台時，他們的疑慮就一掃而光，這套玩具平台稱為艾蘿（Ello，就好像「向艾蘿說哈囉」），在推出當年，銷售額即超過一億美元。
選擇你的品味 在ＩＤＥＯ，導演的風格不止一種。我們採取獨立製片的方式——如此，我們才有空間來容納各種不同的導演，從冷靜自信的比爾．莫格理基（Bill Moggridge）到狂熱分子柯恩（Coen）兄弟。就以ＩＤＥＯ的比爾．莫格理基來說吧，他就是靠他的個人風格成功的。好幾年前，他輕輕鬆鬆地，從無到有創造了我們的實務知識系列講座--把星期四會議的規劃籌備工作交給許多位ＩＤＥＯ的「管理人」，這些人很喜歡比爾，因而樂於推薦像瑪爾坎．葛拉威爾、傑夫．霍金斯，和史帝文．丹寧等這樣的人來開講。馬基維利（Machiavelli）的名言「受到敬畏總比受到愛戴好」，莫格理基獨自證明這句話是錯的。他用個人溫情來讓人們為他工作。
我自己從我哥哥大衛這二十七年來在ＩＤＥＯ的一言一行中，學到了不少導演這個角色的東西。也許，「接觸性傳染的熱情」這句話最能夠描述大衛的風格。他非常善於協助人們掌握良機，也能提供機會讓人從失敗中走出來。他啟發了無數個ＩＤＥＯ人，現在，也在史丹佛做同樣的事，創辦一所新的設計學院（有些人已經稱之為「d.school」，和史丹佛知名的商學研究所--「B-school」分庭抗禮）。
我們不像電影裡所描繪的設計師，在ＩＤＥＯ，你幾乎看不到過度膨脹的自我意識，部分原因是我哥哥和他所親選的接班人，提姆．布朗執行長所定下來的基調就是這樣。提姆還表現出內斂的自信，保留足夠的空間讓其他的領導人能夠有所成就。他更新了我們的創新程序，把工作重點放在市場導向的實務上。
這幾年來，我所接觸過的客戶中，有一位傑出的「導演」，名叫克勞迪亞．卡其卡（Claudia Kotchka），她是寶鹼公司的設計、創新，和策略副總，《財星雜誌》最近稱她是「本世紀最強的設計長」。克勞迪亞的直屬上司就是執行長Ａ．Ｇ．雷富禮（A. G. Lafley），她是寶鹼成功的最新祕密武器之一。克勞迪亞善於扮演人類學家和共同合作人的角色，她靠的可不只是她在職位上的權力而已。她只是運用個人的特質來誘導、說服，和拉攏大家，讓大家用她的方式來看待事物。她的建樹非常多，其中之一是建立企業創新基金，然後請寶鹼全球事業單位的經理人提出「值得解決的問題」——就是那些讓他們晚上睡不著覺的問題。她否決掉百分之九十的建議案，大多是因為她認為這些問題「不夠難」，但最後整理出一份偉大的專案表列，要大家共同努力。我們認為寶鹼已經建立了以創新為動力的策略，遲早會有所成就。
成功導演的五項特性--
１他們把中央舞台讓給別人導演心甘情願讓鎂光燈投射在別人身上，對幕後工作的知識充滿信心，有把握讓整個生產工作順利完成。（除了奧斯卡頒獎之外，你絕對看不到法蘭克．卡普拉〔Frank Capra〕。）
２他們喜歡尋找新計劃當需要發生時，導演樂於自告奮勇領導眾人，而且，他們視團隊之人與人的關係為成功計劃不可或缺的一部分。他們盡可能找來最佳的人選以組成最佳團隊，有時候還願意為了配合合適的演員而延遲計劃或是改變計劃。
３他們勇於接受困難的挑戰電影業的歷史（就和企業史一樣），充滿了長時工作、拮据的經費、緊迫的期限，和無法避免的挫折。導演知道整個過程會充滿困難，但勇於接受挑戰。
４他們有遠大的目標 導演追求大膽的揮灑，並且提出看起來很困難、甚至於不可能達成的目標。然後他們努力以赴，讓夢想成真。
５他們使用大型工具箱 為了即時解決問題，導演隨時都願意採用任何一種他們所能運用的技術、策略，和資源來創新。
導演熱愛意想不到的事物。在好萊塢，能夠指導演員和工作人員抓住觀眾想像力的人，首推史蒂芬．史匹柏；而在企業界，這個角色就落到賈布斯的身上，他證明，他能聰明地激發團隊，創造出「大到讓人瘋狂」的東西。這二種「導演」都有能力讓他們的團隊發揮最大的能力，通常他們都帶著足以感染別人的熱忱，激勵隊員和專案小組，達成非凡成就。在創新的世界中，導演這個角色比其他角色都還要複雜而微妙。也就是說，從幾項基本事實開始很重要。
導演第一個，也是最重要的工作就是在目標的大方向之下，維持工作進度一直前進。導演必須確實掌握住業務的基本狀況——不論他們是在拍電影、提供服務，或是創造客戶的體驗。你所要負責的不只是今天的運作而已，你還要確保明天沒有問題。你必須經常拿出魄力開發新案，一個創新案才剛完成，就馬上去探索另一機會。當然，導演工作最關鍵的部分就是起頭：爭取案子、培養創意文化，和孕育構想。
導演和其他的角色不同，因為他們的主要目的在啟發和指導其他人、發展團隊裡的人際關係、追求策略上的機會、並且產生創新動能。好萊塢有一句老諺語說：「導演工作有百分之九十是在選角。」偉大的導演所建立的團隊，其人員很少需要指導，他們自己懂得舉一反三。導演能在一無所有中創造出東西。即使沒有得到正式授權，他們還是可以組成一個專案小組，並鼓勵小組成員。 啟動創新 在ＩＤＥＯ，有時候大衛．黑固德會扮演導演的角色。你一旦找他擔綱，他就會自己料理一切事務。黑固德相信，和主角會面的時間就是創新案的催化劑。他和他的團隊就是有本事把我們弄到大公司高階主管的面前。
當然，只有當關鍵的決策人員達成共識時，才可能產生理想的合作和合夥關係，但我們都知道，要找這些人來開會可不是一件容易的事。傳統的方法（像是冒昧地打個電話或是匆匆寫封電子郵件）通常沒什麼用。但導演可以搞定這些事。 沒多久前，大衛曾經拜訪過一位汽車製造廠層級非常高的主管，向他做公司簡介。這次的效果很好，該公司雇用ＩＤＥＯ針對一些新內裝的觀念，做試驗性的專案。黑固德從會後的即席討論中得知，這位高階主管下個星期會去拉斯維加斯參加一個汽車研討會。這種小細節一般人可能會左耳進右耳出。但黑固德覺得這是個機會。他覺得這個案子在客戶關係上真正需要的是我們的資深領導人親自和這位汽車廠主管談一下。但這樣的會議可能要花好幾個月的時間來安排。因此，到了下個星期，黑固德鋌而走險，說動我們的執行長提姆．布朗和他一起搭飛機到拉斯維加斯去。黑固德沒有預約也沒有固定的行程。他冒的險可能不只是讓自己難堪而已，連公司的最高主管也要遭殃。（我以前在奇異工作時，看到一位帶領我的前輩，就是因為犯了類似的錯誤而遭到革職。）
事實上，由於整個研討會不對汽車業以外的人士開放，大衛和提姆還可能會吃到閉門羹。經過一連串意外和堅忍不拔的精神，黑固德和提姆．布朗用盡各種手段，終於在那名主管從視訊會議出來時，和他「不期而遇」了。這位主管看到黑固德似乎真的很高興，建議大家一起到該公司的招待所喝兩杯。由於他自己也沒去過該公司的招待所，結果有點諷刺，竟然由黑固德帶著他走。這個臨時的會議進行得相當順利，也為我們二家公司建立了良好的關係。沒錯，這不是一般的商業手法，但我們的重點也不在於這種方法所爭取到的好案子有多少個。這個幸運會議啟動了雙方的共同合作。而這位汽車廠主管也很高興有機會能夠和提姆見面，親自聆聽他對工作的看法。我不是要建議你養成習慣，搭飛機到遙遠的城市，靠運氣和重要客戶碰面。但大衛．黑固德的進取心和機智值得大書特書。大家都知道，光是寄一份正式的簡介資料過去是幾乎沒用的。對客戶傳統的簡報需求作回應也是同樣情形。
在尋找新事業，或是培養新關係時，你必須用更有創意的方法來爭取關鍵人物的寶貴時間。用機會的角度來思考。我懷疑大衛．黑固德是否會因為害怕失敗而睡不著。這也許是製造良好第一印象的第一步——也是建立深入關係，得到案源的第一步。從腦力激盪開始 當我對企業界人士演講時，無論是在歐洲、亞洲，或是美洲，關於創新，最常被問到的問題是「我們該從何處著手？」創新的挑戰，有時候似乎顯得非常複雜而模糊不清，以致於企業有時候對如何開始感到困難重重。如果你發現自己是個「導演」，要負責啟動一個案子，我相信最簡單而且能快速得到創新效果的方法，就是在企業裡舉辦連鎖反應的腦力激盪。
為什麼是腦力激盪呢？因為腦力激盪很好玩，讓人精力旺盛。而且就我所知，和其他方法比起來，更能夠鼓舞士氣、更快產生效果。記得要把開始時的進入障礙保持在相當低的水準，從一些你認為可以正確處理的問題開始。腦力激盪文化一旦建立，培育創新文化的工作，就已經有一個很好的開始。你可以在你的組織裡試試下面的簡單計劃。在不同的議題上推出一系列的腦力激盪，任何議題都可以，從如何減少客戶的等待時間，到如何對一個空辦公室做有效運用。
開始時的主題並不重要，因為你最初的目的只是要增加創意提出的比率。接著，你就可以找比較難的問題來進行腦力激盪。接下來的六個月中，你可以每星期舉辦一次供應午餐的腦力激盪會，或是在發薪日（大家情緒最高時）進行腦力激盪。每次開會都要找一個善於主持的人-- 一位充滿自信和精力的人。接著，集合五到十個有興趣的人開會（每次開會最少要加入幾個新面孔）。找一些有跨領域專長的員工，最好是外向而且思想敏銳的。提供披薩或三明治，加上讓人忍不住想吃的「獎品」食物，像是Ｍ＆Ｍ或是巧克力餅乾。（我是個奉行健康飲食的人，但有時候一盤新鮮的餅乾真的可以讓人精神大振，增加腦力激盪的效果。）
還有，房間裡要放許多各種顏色的馬克筆、利貼貼紙等東西，以便記下大家所想出來的創意。如果你是小組或是公司的最高主管，要很清楚地讓每個人知道，你全力支持新計劃。我建議你參加會議的前幾分鐘，那正是說明腦力激盪主題的時候。然後，趕快離開（我認為這是腦力激盪初期最脆弱的萌芽階段，非常重要）。如果你想要留下來和大家分享你的企業知識，我認為在非常多的案例中，高階主管或是執行長參加討論會得到反效果。
不論你在組織裡的角色是什麼，不妨看一些腦力激盪的有趣故事，我在《ＩＤＥＡ物語》一書，詳細介紹了腦力激盪的基本原理，你可以參考看看。還有，記住，熟能生巧。一開始也許有些地方不是很順。偶爾，你還會碰上恐怖的「死氣沉沉」狀況，整間房子非常安靜，把會議中小組的創意能量都吸乾了。
你可能也會明白，有些傳統的經理人在腦力激盪時真的是很不自在，但其他人在這方面可是潛力雄厚。漸漸地你就會知道誰能夠幫忙把最好的點子畫出來（以及誰是暫緩判斷的頭痛人物）。由二到三位優秀而有能力的主持人構成一個核心，可以讓好點子源源不絕——在每次發薪水的時候。下面介紹一些這種新腦力激盪計劃所發揮出來讓人意想不到的功效：其效益超過你當下所想出來的點子。定期做腦力激盪對組織很重要，就如同定期運動對身體健康的效果一樣。定期做腦力激盪可以創造出敏感而創新的文化。史丹佛教授巴布．塞頓記下了幾個企業定期做腦力激盪的明顯效益。
我最喜歡的是下面這幾則：
◆腦力激盪支援你的組織記憶 你不可能要求公司裡最有經驗的人一直參加你的專案小組，但你可以請他們來參加一小時的腦力激盪，吸取他們在組織上的知識和專業。經由腦力激盪，小組可以從過去、現在和未來，探索可能的解決方案，而這些方案，經常要用到公司的記憶和情報。流暢的腦力激盪技巧能夠轉化成高度的敏銳性，提升面對新挑戰的適應能力，進而期待新挑戰。
◆腦力激盪可以強化智慧的態度在第三章提到，一方面對自己的知識有信心、一方面願意聽取和自己的世界觀相左的想法，在這二者之間取得健康的平衡，就是智慧的態度。經常參加腦力激盪可以強迫你用智慧來配合其他人的創意思維，讓你瞭解，其他人的構想可以改善你的構想。這個過程有時候也許要謙卑一點，但可以讓你更有智慧。
◆腦力激盪創造表現機會 有創意的腦力激盪不只是刺激好玩而已，自由發揮的氣氛，還能讓所有的人都有表現機會。各種不同專長的人一起做腦力激盪，你就有機會觀看別人的表現——同時也有機會讓別人看到自己的表現。創意十足的人，在密集的腦力激盪環境中表現卓越，因而獲得賞識，否則，沒有腦力激盪，這些人也就被埋沒了。腦力激盪強化了他們的個人品牌。
【內容試讀】第１１章：集大成
我堅信角色的刺激力量。即使只採用一種新角色，也能夠為你的企業帶來文化上和業務上的效益。但是當你集數種角色融合成多元的團隊時，真正的效益才會展現出來。創新終究是個團隊競賽。讓每個角色都能發揮所長，那麼你就能在創新上產生正向的力量。
成功的團隊，不必在每種角色的技巧和工具上，樣樣都是「全班第一」。就像奧運的十項全能比賽，目標是在多數的項目上有一定的實力，並在少數項目上達到真正的頂級水準。如果你的團隊在人類學家的田野工作上非常優秀，也許，沒有世界級的舞台設計師你也可以表現得很好。同理，你從實驗家在嘗試錯誤中所獲得的東西，能夠減輕你對優秀異花授粉者的需求。
如果創造和維持創新文化有十種方法，你的總分才是關鍵，亦即，在你面對競爭時，還能穩定勝出的能力。 致勝於創新長久以來，賣力工作和老式的埋頭苦幹，一直是創意過程中的重點。即使是天賦異稟的運動員也會提醒我們，透過有紀律的努力，才能把才華發揮出來。組一個創新團隊很像參加運動比賽，許多原理相同，可以一體適用。
１拉筋以提升力量。長期而言，彈性對你企業的重要性大於規模和勢力。雖然伯利恆鋼鐵、泛美航空，和蒙哥馬利華德百貨（Montgomery Ward）等企業在其全盛時期的規模都非常龐大，其市場佔有率卻大幅斷送於反應靈敏的公司手上，這些公司以新的營運模式來破除舊勢力。像異花授粉者和實驗家這種角色就有助於保持你企業的靈活和新鮮。彈性是一種新力量。
２持之以恆。創新並非只是一項專案而已。而是一種生活方式——就如同真正的健康計劃並非只是減肥計劃，而是一種健康的生活方式。任用各種角色及培育創新文化並不是行銷、人力資源，或研發等部門的專屬工作。在偉大的企業裡，創新精神充滿了整個組織。時時讓你的創新角色保持在最佳狀態，並鼓勵你的團隊也這麼做。
３絕不投降。頂尖的運動員在日常操練以及比賽活動中，有一種永不放棄的堅持。跨欄運動員即使在起點時只看到一兩個障礙，他們依然瞭解，全程要克服一系列的障礙。導演知道，對新構想採取穩定的步伐前進，比一開始全力衝刺卻虎頭蛇尾，幾個月之後就放棄了還好。共同合作人透過和其他內部及外部的團隊合作，把工作任務分配出去，讓你的能量倍增，企業的精力也得以延伸。大多數的創新角色都有同樣堅持到底的精神，透過不斷學習，堅守信念，持續推動他們的構想。
４擁抱精神遊戲。幾乎每一位成功的運動員都會告訴你，他們的競爭精神非常重要，尤其是在疲憊挫折之時。有哪些負面想法或負面的行為模式會讓你打退堂鼓？你能夠消除哪些盲點？在跳了二次都失敗而且全世界都睜大眼睛在看時，你必須有非常集中的精神才能完成那第三次的撐竿跳。同樣的，所有的創新角色，特別是跨欄運動員和實驗家，在常識和疲憊的身體都對自己說該放棄了的時候，必須有堅強的意志才能繼續撐下去。創新者在他們的同伴早就放棄或退讓之時，依然能以非凡的意志追求理想。
５重視教練。即使是個人比賽，大多數的高手都有一位對他們有信心的教練。而且，雖然好教練能夠把你推向成功，但不好的教練（或者，有時候根本就不找教練），會讓你的前途發展和你的人生受到限制。如果你的教練就像傳奇性跳高選手迪克．佛斯貝里早期的訓練老師一樣，一直要你放棄你的創新構想，也許，你該找一位新導師了。
找一位你相信能夠幫你培養人類學家、共同合作人，或是說故事人的教練。教練找對了，能夠讓你的潛力發揮出來，而且，你也能感受到這個差異。在籌組團隊時（不論是運動團隊或是企業團隊），你不可以過度依賴一個明星隊員。想辦法把各種角色和各種性格的人融在一起。當然，組員的專長和見解各不相同，每隔一陣子就會產生摩擦，但當你不斷在追求創新時，一點點建設性的小衝突頗有助益。
所以，好好地檢視一下你的團隊組合。多數時候，團隊的長處是什麼？有哪些部分還不足？你需要培養或召募新角色嗎？例如，人類學家或異花授粉者可以幫我們找到哪些我們所察覺不到的機會？哪些地方實驗家能夠透過嘗試錯誤的方法，幫你篩選或驗證更多的構想？你能夠運用跨欄運動員、共同合作人，或導演來保持新提案不斷進行嗎？舞台設計師是否能夠在你的場所裡，讓團隊產生新能量，或是讓客戶享受更佳的體驗？你是否充分運用你的內部和外部說故事人？幸好，你不必去找一位可以扮演所有創新角色的人。你可以把一組人整合起來以達到同樣的效果。讓你的創新團隊發揮最大力量，如此，你們將共享成功果實。
角色頭銜之配置我熱切地希望，本書能夠引發許多有生產性的對話，進而導致大家採取行動。我希望這些對話的漣漪效應能夠促進企業重建企業文化，產生有機的成長。成功經營的企業在採用這些角色時，要注意一件很重要的事，這些創新角色並不一定要取代既有的職位或頭銜。過去幾年來，我發現許多企業已經有創意總監的職位，甚至還見過一些人的名片上印著體驗建築師，但就有效運用角色而言，這些頭銜並不重要。
例如，我們ＩＤＥＯ裡就有許多的體驗建築師和異花授粉者，但我們從未將此頭銜印在名片上或是寫在職務簡介上。這些角色可以和傳統的頭銜相容並存。像工程師、程式設計師、專案經理，和執行經理等名號短期內並不會消聲匿跡。你可以是一名工程師，同時擁有異花授粉者的心理，以及實驗家的精神。如果運用得好，你就可以讓這些才華產生綜效。也許你還不知道，但我敢說你已經在既有的角色上添加了許多不同的角色。當我為人父時，突然間，這個角色成為我最重要的角色。當然這個角色要花許多時間去扮演。但我並沒有因此而放棄其他的角色，例如丈夫、弟弟，或是ＩＤＥＯ人。這些角色，任何一個都不會抑制其他角色，而且我和大多數人一樣，經常在角色間變換。如果一切順利，這些角色還有奇妙的互補作用。
結論是，將創新角色融入傳統以專長為基礎的角色是可行的——甚至是我們所希望的。即使你的名片上寫著系統分析師，你還是可以擔任人類學家。你可以是行銷部的異花授粉者。你可以是出納部門的跨欄運動員。人力資源部的舞台設計師。甚至於你是財務出身也可以擔任說故事人。不要讓頭銜或職稱影響了你的行動。如果你能夠舉出一串改造世界的人名，我就能告訴你這些人並未受制於傳統的角色。還記得定義明確的Ｔ型人這個概念嗎？這是ＩＤＥＯ在徵人以及職業發展上非常核心的觀念。也許對你而言，你所扮演的角色就是「Ｔ」字上的橫槓。如果你已經花了許多年建立專業領域的深度，那麼，成為共同合作人、看護人，或是實驗家也許就能增加你的廣度。我們相信未來是屬於Ｔ型人的。
要取代Ｔ型人並不容易。你的才華越廣，在跨領域範圍裡的存活能力就越強，也越不容易被淘汰。 雖然我認為十種角色都有用，你並不需要在每個專案中都採用十種角色，更不必隨時隨地都擁有這十種角色。木匠的工具箱是個很好的比喻。你很少需要同時用到所有的工具，但完美的工具組就是你經常用到的那些工具。創新並不會自動發生，但如果有一組正確的團隊，你就能面對挑戰。所以，不妨與人類學家、實驗家，和異花授粉者一起去尋求新的學習途徑。與跨欄運動員、共同合作人，和導演一起去為創新做準備。請舞台設計師幫你建造舞台，並帶領體驗建築師、看護人，和說故事人一起來博取觀眾的喝采。
創新不只是讓企業起死回生而已。創新已經成為一種生活方式。有趣、活力十足，而且有效。如果你的企業擁有這十種角色，你就可以在組織裡推動創意，並建立獨特的創新文化。 祝你好運！
The Ten Faces of Innovation
作者：湯姆．凱利
原文作者：Tom Kelley
譯者：林茂昌
出版社：大塊文化
出版日期：2008年03月28日
【導讀引言】超越魔鬼代言人~湯姆.凱利 /本書作者
我們都有這樣的經驗。
在重要的會議上，你把自己所熱衷的新構想或建議案提出來。起初，討論進行得很順暢，所以支持的聲音也不斷湧現，眼看著就要過關了。然而，就在這個要命的時刻，有人加入討論，插進了這段決定性的話：「讓我來當一下魔鬼代言人吧……」而你的希望也因此破滅。這句話表面上無傷大雅，卻形成一道可怕的力量，保護著說這句話的人，讓他覺得，他可以完全不受拘束攻擊你的構想，而且，這樣做並不會遭到任何懲處。因為真正對你嚴加批評的並不是他們。基本上，他們會說：「是魔鬼要我這麼做的。」他們把言詞攻擊的責任推得一乾二淨。但是，在他們攻擊結束之前，你才孕育出來沒多久的想法，早已付之一炬。魔鬼代言人這招很厲害，但絕非罕見，因為，在美國企業的專案討論會或董事會裡，就經常可以看到。而這麼簡單的一句話，其所能產生的殺傷力，才是真正令人訝異的事。
事實上，魔鬼代言人也許就是創新的最大殺手。這個負面角色之所以會有這麼大的危害力，是因為他們的威脅往往讓人不知不覺。每一天都有成千上萬的新構想、新觀念、和新計劃，在含苞未放之時就被魔鬼代言人給摘除了。
為什麼我們要如此譴責這個角色？因為魔鬼代言人鼓勵創意殺手，對結果作最負面的假設，只看事情悲觀的一面，只看麻煩和眼前的災難。防洪閘門一旦打開，他們就會以負面的洪水，淹沒新提案。為什麼你該關心此事？又為什麼我認為這個問題很重要？因為創新是所有組織的生命之血，而魔鬼代言人會危害你的事業。這可不是無關痛癢的小事。創新對於企業的健全性以及未來力量，其重要性已無庸置疑。
即使是《經濟學人》（The Economist）這樣穩重的英國刊物，最近也宣稱：「我們認為創新是現代經濟最重要的單一因素。」而《經濟學人》對於國家經濟的看法，也同樣適用於組織。四年前我所出的第一本書，《創新的藝術》（The Art of Innovation，中譯本：《ＩＤＥＡ物語》），探討ＩＤＥＯ的實務作法，此後我陸續和新加坡、舊金山、和巴西聖保羅（S Paulo）的客戶合作。同時，我們所參與的領域也不斷擴展，廣及醫療照護業、零售業、交通運輸業、金融業、消費性產業，及食品和飲料業等。
我親身見識到，幾乎所有的產業以及市場領域，都已經把創新視為重要的管理工具。而且，雖然我們在ＩＤＥＯ，把大多數的時間花在實體產品世界的創新工作上，但最近我們開始看到，創新已經成為整個組織文化的轉型工具。好的產品固然是企業成功的重要因素，但企業如果想要在今日這個競爭環境中脫穎而出，還要具備更多的條件。
企業經營範疇中的每個環節、每個面向，以及每個小組成員，在在都需要創新。打造一個積極變革的環境，以及富有創造力和銳意革新的文化，意味著打造出一家三百六十度完全創新的企業。而企業如果想要在創新上有所成就，就必須有全新的眼光。新的觀點。以及新的角色。人們逐漸體認到，培養創新文化是成功的關鍵，就和制定競爭策略以及維持不錯的獲利能力同等重要。
波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）最近對大約五十個國家中的各種企業作調查，發現高階主管十個有九個認為經由創新來促進成長，是公司在業界成功致勝的基礎。商業雜誌過去一向以營業額、成長率、和獲利能力來為企業排序，如今也採用企業的創新成果來作為排序基礎。雖然併購可以帶來綜效，雖然企業改造可以把作業合理化，但創新的文化才是長期成長和品牌發展的終極因素。
許多企業的作業和財務已經達到最佳化的狀況了，如今，他們認為經由創新來成長，才是他們和全球市場競爭的最佳策略，因為在全球經濟裡，許多競爭者的資源，其成本更為低廉。誠如我的朋友湯姆．彼得斯所說，你無法光靠節約而變得偉大。我們可以把當前國際商務這個全球大悶鍋視為一個嚴酷的競爭環境，你不是靠創新而成功，就是慘遭淘汰。
今天，企業在既有營運上所產生的價值，低於他們在創新能力、適應能力，和推出新夢想能力上所能產生的價值。不論你賣的是消費性電子產品或金融服務，你所提供的產品或勞務，在創新和更新上的頻率必須越來越快。
連環創新的成就在我正要完成此書之時，Google已經是全世界搜尋引擎的領導廠商，他們正以極快的腳步進行創新，每個月不是推出一項新服務功能，就有一件併購案——從搜尋全世界最大圖書館的稀有書籍、流覽全球任何地點的空照圖、到掃描昨晚電視節目的副本。在Google還沒推出桌面搜尋（Desktop Search）之前，我認為該公司不過是一家提供網路搜尋服務的公司。現在他們讓我相信，我也可以用他們的搜尋引擎尋找我自己的資料。當然，連環快速創新的公司並不是只有Google一家而已。
在各行各業裡有不少的公司都以連環創新聞名。謹列出我腦中最喜歡的幾家企業如下：
◆戈爾公司（W. L. Gore & Associates），以透氣的戈爾特斯（Gore-Tex）纖維聞名，他們不只是生產神奇的透氣產品而已——各式各樣的東西，從吉他弦到人造血管——該公司還以平等主義及團隊組織聞名。戈爾公司避開了老闆和工作說明，營造出歡迎創意的環境，產生了一連串的靈活創新。最近，戈爾公司被稱為「全美最創新的公司」，而且名列德國、義大利、美國、和英國最佳工作環境的企業。
◆吉列公司（Gillette）多年來以感應刀（Sensor）和鋒速三（Mach III）等一系列更好、更新的刮鬍刀系統，取得了可觀的市場佔有率。該公司並不因既有的成就而沾沾自喜，最近更傾全力把可觀的資源投入到更具野心的計劃：Ｍ３動力刮鬍刀。吉列公司這一路上已經發展出連續創新的文化，永遠比競爭者快一步。
◆德國有一家很特別的零售商，叫詩國公司（Tchibo），這家公司成立於一九五○年代，剛開始時，還只是一家單純的咖啡店，但如今已經脫胎換骨，成為大家心目中國際級的零售商。詩國有一點像是星巴克（Starbucks）碰上布魯克史東（Brookstone），融合了便利咖啡店和各式各樣的流行商品。該公司的成功公式，有一部分是「每週推出一個新體驗」：針對全新的商品線（各式各樣的商品，從腳踏車到女性內衣），在短短的七天之內，大量進貨，並完成銷售工作。例如 ，詩國公司的報告上說，在他們推出望遠鏡特賣的那一週，其門市所賣出去的望遠鏡，比整個德國在前一年所銷售的望遠鏡還多。該公司每年仍持續引進全新貨種五十二次，並且在歐洲創下驚人的業績。人性化接觸 《決定未來的１０種人》是一本以人性臉譜來探討創新的書。書中所談的是大企業裡的個人和團隊如何進行創新。因為所有偉大的行動，最終還是要由人來執行。
阿基米德說：「給我一個立足點，以及一具夠長的槓桿，我就能移動全世界。」接下來十章中所討論的十種創新角色，並不見得就是你所見過最有能力的人。他們不必是最有能力的人。因為每一種角色，都有自己的槓桿、自己的工具、自己的技能，和自己的觀點。如果有人把能量、智慧，和適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚人的力量。你要確認這些人就在你的團隊之中。你們一起合作就能做出一番轟轟烈烈的大事業。在ＩＤＥＯ，我們認為創新者把焦點放在動詞上。他們主動。他們精力充沛。創新者主動去創造、實驗、發想，和建立新的概念。
有時候，我們的技術似乎和別人不太一樣，成果也真的是非比尋常。關於創新，所有好而實用的定義都會把構想和行動連結在一起，換言之，火花要結合火力。創新者並不只是把腦袋放在雲端幻想而已。他們的雙腳還要站在土地上。３Ｍ是第一家完全以追求創新來打造企業品牌基礎的公司，他們對於創新的定義是：「可以得到改善、收穫、或利潤結果的新構想——加上行動或落實。」光有一個好構想是不夠的。只有當你去行動、去落實之後，才能稱為真正的創新。構想、行動、落實、收穫，和利潤。
當然，這些都是好詞，但還缺了一項：人。這就是為什麼我比較喜歡創新工作網（Innovation Network）的定義：「人，經由實現新構想，而創造價值。」典型的３Ｍ定義也許會留給你一個印象，就如同汽車保險桿貼紙上所寫的標語，「創新自會發生」。但不幸的是，企業界並沒有所謂的自燃現象。創新絕對不會自己發生、自己永續長存。是人運用想像力、意志力，和毅力來讓創新發生。不論你是組員、組長，或是執行長，你真正的創新途徑就是人。
事實上，你無法獨自從事創新的工作。這是一本談人的書。更具體一點的說，本書所要討論的是人所能扮演的角色。我們並不去討論愛迪生這種聰明絕頂的創新，甚至也不去討論賈布斯（譯註：Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）和伊梅特（Jeffrey Immelt，奇異公司總裁兼執行長）這類知名的執行長。我們所要討論的是在創業前線上，實際擔任執行工作的無名英雄，以及無數個夜以繼日不斷創新的個人和團隊。本書的主要十章當中，強調十項ＩＤＥＯ所發展出來，以人為中心的工具，也許，你會稱這些工具為創新的人才、角色或人物。雖然我們不敢說本書所列出的角色非常齊全，但已足以激發你的熱忱，擴展你所能扮演的角色。
我們發現，扮演這些角色之中的一項或多項，能夠幫團隊表達不同的觀點，並提出更廣泛的創新方案。如果你能夠發展出這些創新角色其中的一部分，你就有機會制止魔鬼代言人，要他安分一點。因此，當某個人說：「讓我來當一下魔鬼代言人吧！」並開始以負面的言論，要澆熄脆弱的新構想時，會議裡，其他的人會勇敢地跳出來說：「讓我來當一下人類學家吧！因為我個人這幾個月來也觀察到我們的客戶正為這個問題感到困擾，卻只能默默承受，而這個新構想剛好能幫得上忙。」而且，如果這句話可以為其他人帶來激勵效果，也許還會有另一位跳出來說：「我們應該暫時當個實驗家來思考一下。
我們可以在一星期之內把這個概念做成原型（prototype），以便瞭解這樣做是否有所改善。」或者，有人自願擔任跨欄運動員，保證幫大家找到種子基金來探索這個觀念。也許，魔鬼代言人永遠都不會消失，但如果一切順利的話，這十種角色可以讓魔鬼代言人安分一點，甚至於要他滾蛋！還有一項重要警告。千萬不要把我對魔鬼代言人的態度，解釋成我在替「唯唯諾諾的文化」背書。ＩＤＥＯ一向主張建設性批評和自由辯論。事實上，當團隊成員對於專案的看法更為廣博時，強悍的創新角色更可以引導出許多關鍵的想法。但魔鬼代言人通常並不是在堅持真正的原則，而是運用巧妙的批評主義去摧毀新概念，並把他們本性裡，惡意的負面想法表現出來。而創新的角色，目的則在於鼓勵大家勇敢地把自己的想法表達出來。
那麼，這些角色是誰呢？其實，這些人有不少早就存在大企業裡了，只是，他們通常還沒充分發揮或是沒有被發掘出來罷了。他們代表著組織的潛力，是個能量儲存槽，等著我們去取用。我們都認識不少才氣縱橫的人，他們的貢獻比一般人大，也知道在團隊中，有的成員貢獻特殊，不宜用傳統的「工程師」、「行銷人員」，或「專案經理」來加以定位。在後學科（postdisciplinary）世界裡，舊有的描述符號也許是一種拘束，但這些新角色，卻能夠把力量授予新一代的創新者，讓單一的個人，可以對社會生態以及團隊績效，作出自己特殊的貢獻。
茲簡述這些角色如下：
●學習類角色 個人和組織都必須不斷地吸收新知，才能擴展知識，有所成長，所以，前三個角色就是「學習類角色」。這些角色認為，不論公司現在有多成功，都不應該自滿。世界正在加速改變，今天的偉大想法，明天也許就過時了。學習類角色協助你的團隊免於落入過度自以為是的陷阱，並提醒組織，不要對自己所「知道」的東西沾沾自喜。扮演學習類角色的人要虛懷若谷，質疑自己的世界觀，因此，他們每天都要對新見解保持開放心胸。
１「人類學家」（The Anthropologist）觀察人類行為，並深入瞭解人在身體上以及情感上，如何與產品、服務，和空間產生互動，進而帶給組織新的學習和新的見解。當ＩＤＥＯ的人因學人員出外勤到醫院裡和年老的開刀病患共處四十八小時的時候（詳第一章），她就是過著人類學家的生活，協助開發新醫療照護系統。
２「實驗家」（The Experimenter）不斷地把新構想製成原型，在嘗試錯誤的過程中得到啟示，並加以學習。實驗家以「實驗即執行」（experimentation as implementation）的規格，承擔計劃性風險以達成任務。當ＢＭＷ跳過其所有傳統的廣告通路，而在bmwfilms.com網站上開發戲院品質的短片時，沒人知道這個實驗是否會成功。他們這項作法，另闢蹊徑卻很成功，這要歸因於實驗家，詳第二章。
３「異花授粉者」（The Cross-Pollinator）探索其他的產業和文化，然後把所見所聞應用到你的企業上。日本有一位女企業家，為了找尋品牌的新靈感而旅行五千英里，終於在海洋對岸找到答案，開啟她龐大的零售事業王國，這就是異花授粉者所能展現的力量。我們會在第三章討論她的故事。
●組織類角色 接下來的三個角色是「組織類角色」，扮演這種角色的人，非常瞭解構想在組織裡那種違反直覺的推動過程。以前，我們在ＩＤＥＯ裡一直相信，構想應該為其本身發言。如今，我們終於明白了跨欄運動員（The Hurdler）、共同合作人（The Collaborator），和導演（The Director）早就知道的事：即使是最好的構想，也必須一直去爭取時間、注意，和資源。扮演這些組織類角色的人不會把預算和資源配置的程序視為「政治」或「繁文縟節」而輕易放棄。他們把這些視為複雜的棋局，並且要下贏這盤棋。
４「跨欄運動員」知道創新的道路上佈滿了障礙，因而發展出一套克服障礙的本領。數十年前，３Ｍ一位工作人員發明了透明膠帶（Scotch tape），起初他的構想遭到否決，但他卻不願放棄。他利用他的核決權限一百美元，連續簽發許多九十九美元的訂單來購買重要的機器設備以生產第一批貨。他這樣堅持，終於得到了成果，３Ｍ因為這位精力充沛的跨欄運動員願意克服萬難活用公司規定，累積獲利達數十億美元之譜。
５「共同合作人」把各式各樣的團體匯集起來，而且經常在群體中帶領大家，創造出新組合和跨領域的解決方案。例如一位客服經理把半信半疑的總部採購人員找來，一起腦力激盪，尋求新的合作方式，結果，新方案讓公司的營業額倍增，他就是成功地扮演一位共同合作人的角色。
６「導演」不只是把一群才氣縱橫的卡司和工作人員集結起來，還進一步激發他們的才氣和創造力。美泰兒（Mattel）有一位頗具創意的高階主管，籌組了一個非常特殊的小組，並給他們「鴨嘴獸」這個封號，他們所推出的程序非常神奇，在三個月內打造出一億美元規模的玩具平台，不管怎麼說，她都是導演這個角色的最佳模範。第六章講的就是她的故事。
●建造類角色 剩下的四種角色就是「建造類角色」，他們應用學習類角色所開發出來的觀點，加上從組織類角色所取得的權力管道，實現創新。當有人扮演建造型角色時，他們會在你的組織裡立下豐功偉業。扮演這種角色的人，知名度非常高，因此你很容易就可以找到他們，他們就在行動的核心之中。
７「體驗建築師」（The Experience Architect）所設計出來的消費體驗令人折服，超越了產品表面上的功能，在更深的層次當中和客戶的需求，包括隱藏和外顯的需求，連結在一起。有一家冰淇淋專賣店把冷凍點心的準備工作轉化為有趣的娛樂，創造出非常驚人的績效，這就是一套成功設計的新體驗。扮演好體驗建築師這個角色，可以提升產品售價，強化市場口碑。
８「舞台設計師」（The Set Designer）能夠把實體環境轉化成影響成員行為和態度的有力工具，他們所打造出來的舞台，可以讓創新小組的成員盡心盡力地工作。皮克斯（Pixar）和工業光魔（Industrial Light & Magic）等公司瞭解，合適的辦公環境有助於培育和維護創新文化。有一個商業小組在重新規劃空間之後，生產力增加了一倍；還有一個球隊發現全新的體育場，可以重振獲勝能力，這都是舞台設計師所展現的價值。在舞台設計師可以發揮功能的組織裡，有時候會發現他們的改善績效相當可觀，而所有的空間變動成本，也都值回票價了。
９「看護人」（The Caregiver）就好比醫院裡專業的看護人員那樣，他們不只是服務客戶而已，他們還照顧客戶。好的看護人會預先設想客戶的需求，並準備妥當以照顧他們。當你看到企業所提供的服務完全符合你的需求時，通常，這家公司裡就有一位看護人。曼哈頓一家酒窖，在客戶還沒開口要求之前，就曉得要去教他們如何享受品酒的樂趣，這就是發揮了看護人的角色——同時，他們也賺到了不錯的利潤。
１０「說故事的人」（The Storyteller）透過生動的故事，和大家溝通基本的人性價值或強化某種文化特性，以建立內部人員的士氣並增進外界對公司的認識。像戴爾（Dell）和星巴克這樣的公司，有許多的傳奇故事來支撐他們的品牌，並在自己的團隊裡建立袍澤之情。美敦力電子（Medtronic）以產品創新和持續高成長聞名，他們發自內心，把產品如何改善病患生活（甚至於如何拯救病患生命）之親身體驗故事說出來，以強化其企業文化。 這些角色的吸引力在於他們有效。並不是在理論上有效或是在教室裡有效，而是在無情的市場中有效。
ＩＤＥＯ已經在真實世界這個大實驗室裡，嚴格地測試了數千次，檢視其在創新上的成效。我們幾乎每年都要執行數百個創新案。過去，我們的客戶主要來自新設公司或是科技公司，而今天，我們的主要客戶有一部分來自財星一百大企業的佼佼者。他們找我們幫忙並不只是為了單一的創新案，而是一系列的創新案。他們希望運用我們優秀團隊的見解和精力而來找我們，因為，我們擅長扮演異花授粉者、人類學家、和實驗家的角色。
改造創新文化 《決定未來的１０種人》這本書在設計上，是為了幫助你，在企業的工作上，加入創新中的人性元素。我還試著給創新加上性格，以便為創新指定臉譜。這件事，我得感謝許多人的協助，不只是我那位創辦ＩＤＥＯ的哥哥，大衛而已，還有公司裡數以百計才華洋溢的設計師、工程師，和人因學人員，他們過去這二十七年當中，已經把路給開出來了。我希望本書在培育創新之基本方法及角色上，能有所啟發，以作為對他們的回報。
《決定未來的１０種人》所討論的，是人員、以及小組，如何把企業的持續創新改革精神，化為實際方法和技巧。成功的企業，會把活生生的創新策略建立在作業層次的基礎上。他們經年累月都這麼做，而且在各種不同的部門中施行。這樣的團隊，一旦創新的引擎以全速運轉，則其所發揮出來的動量和綜效相當可觀，不論景氣好壞，都足以讓企業保持領先地位。全球市場的競爭日益激烈，而本書所要掌握的創新機會有：公司內部機會、產業內機會、地區性機會，甚至於全國性的機會。
我們所談的是如何在你的團隊中開發各種角色，以發揮其最大影響力。在正確的時點上推出正確的創新案以激發公司，可以讓全員動起來，讓整個工作場所充滿了光輝——即點燃創新文化之火，展開其生命歷程。這套方法好不好？正如大家所說的，你要試了才知道。在接下來的章節當中，你會發現非常豐富的例證，顯示出創新文化的改造力量。你會看到許多公司，他們的創新已經不再只是創造令人讚嘆的新產品和新服務而已。這些公司，他們的創造程序（他們工作、發想，和合作的方式），已經發展成一種非常了不起的能量，讓企業不斷進步。當你逐漸瞭解書中所提之十種角色時，請記住，這並不是遺傳上的性格特徵或是「類型」，不會和團隊裡的個人永遠地連結在一起；而且，一種角色，也不必然只由一個人來擔任。
角色並不是你預先定義的「企業ＤＮＡ」。這些創新角色，你幾乎都可以從你團隊的成員中找到，而且，大家還可以更換角色，以反應其多元能力。隨環境之不同而靈活變換角色，聽起來也許有些複雜，但你可能已經精於此道。例如，我在一天當中所要扮演的角色至少就有五、六種以上，包括：丈夫、父親、弟弟、ＩＤＥＯ員工、作者、演講人、良師益友，和改造小組的組員。當我完全專注於扮演公司裡的角色時，我兒子打了一通緊急電話給我，此時，我的角色立即轉換成父親。為此，我的態度、音調、耐性，甚至於我的思考模式都改變了。如果我在必須扮演其他角色時，不知變換，堅持原來的角色，這不但不妥，效果也會很差。更糟的是，這會破壞我的人際關係，甚至於破壞我的事業。因而，我必須扮演正確的角色才對。這個道理，也同樣適用於創新上的角色。
有太多的人，當他們應該扮演人類學家這種學習類角色時、當他們應該擔任共同合作人這種組織類角色時，或是當他們應該成為體驗建築師這種建造類角色時，卻去當個魔鬼代言人。這些創新上的角色，讓你有機會擴展創造領域，彈性地選擇正確的角色以因應正確的挑戰。這些創新角色，提供了新的字彙以刺激討論，使更為生動，並引導團隊成員以自己獨特的方式來為企業做出貢獻，讓企業成功。而且，就如同方法演技演員（Method actor）把自己完全融入到一個新角色裡一樣，你也許會發現，以新的角色來體驗世界，可以改變你的態度、見解，甚至於行為。
如果這樣做，開啟了你新的思維模式，那麼，這個新角色也許就可以幫你達成個人成長和專業成長的目標。這個想法，把十項創新的基本元素視為角色而非工具，等於是提醒我們，對所有現代組織而言，創新需要全心全意投入，而不只是個定期檢驗的工作。這些角色告訴我們，要「沉浸於創新」（being innovation），而不只是「從事創新工作」（doing innovation）。
如果你想在日常生活中成為一位創新者，那麼，扮演這些角色中的一項或多項，就可以在意識上有所進展。當你開始建立你的團隊時，請記住，運用這些角色並沒有一定的公式。一個人可以扮演多種角色。你不必去做一對一的人員角色對照表，當然，你也不需要十個人才能組成一個團隊。不可能每個團隊都有所有的角色。反過來說，這不是好萊塢，沒人想在角色上被定形。當你一個案子接著一個案子做時，你會發現，你扮演了二到三個角色。
毫無疑問，某些角色可能比其他角色更適合你。可能你是個天生的異花授粉者，或是靈活的實驗家。也可能你會發現，你是個不錯的人類學家，超乎自己的想像。這並不是要比誰在創新角色上扮演得最好。這裡所講究的是團結合作，為組織開拓整體的潛能。你在二到三種角色上的技能稍作提升，也許就能帶來重大變化。
《決定未來的１０種人》邀請你，把你的調色盤擴大。也許你一向只喜歡藍色和綠色，但如果你看過本書，試著用紫色畫上幾筆，結果或許就會讓你感到不可思議。因此，拿起你的畫筆，放手去畫吧。畫布已經準備好了。
【內容試讀】第３章：異花授粉者 (部份)
偶爾離開大家常走的路，鑽到林子裡去吧。 這樣做，你每次都一定會發現一些前所未見的東西。 ～亞歷山大．格雷翰．貝爾 異花授粉很神奇--促成異花授粉的人，也很神奇。異花授粉者能夠把一些看似毫不相干的構想或觀念隨意地並列在一起，從而創造出更新、更好的事物。他們經常從某一個領域或產業中，找出聰明的解決辦法，並加以創新，進而成功地應用到另一個領域或產業上。例如，異花授粉者把音樂領域中鋼琴鍵盤的構想，轉植到商業界，創造出早期的手動打字機，後來才一步步逐漸發展成我們現在所用的電子鍵盤。而鋼筋混凝土最早是由一名法國園丁發明的，用來強化花盆，但土木工程師卻全盤接收，用來建造巨大的水壩和公路系統，建築師則把園丁的應用觀念做進一步延伸，設計出優雅的建築結構，從美國的落水山莊（Fallingwater）到雪梨歌劇院（Sydney Opera House）。電腦先鋒從織布機上用來編織複雜花色的打孔卡片系統，想出了ＩＢＭ電腦的打孔卡（有人認為，甚至連數位電腦本身的構想也和此有關）。
電扶梯的觀念發源於原始柯尼島（Coney Island）上的騎乘遊戲，如今已發展成億萬規模的產業。很多飛盤（Frisbee）玩家還不知道這隨處可見的飛行玩具，其基本造型，甚至連名稱都來自於飛士比烘焙公司（Frisbie Baking Company）烤派餅用的金屬盤，一個世紀以前，長春藤連盟的大學生拿來丟著玩。好奇心和開放的觀念在歷史上激發出許許多多的異花授粉機會。例如，食品先鋒，克拉倫斯．伯宰（Clarence Birdseye）一九一五年到加拿大做皮草生意時，注意到他的因紐特族（Inuit）嚮導把魚放在寒冷的戶外冷凍，可以保持好幾個月還很新鮮。伯宰把原住民野外生活文化上的簡單技巧，和他的現代居住文明做異花授粉，創造了冷凍食品王國，這家公司至今仍以他的名字命名。
萊特兄弟，奧維爾（Orville）和韋爾伯（Willbur）二人把腳踏車初期產業所使用的原料和機制拿來異花授粉，建造出他們第一架動力飛行器。一百多年後的今天，腳踏車業和航空業之間，仍然經常有異花授粉行為，但方向則完全相反，因為高性能的航太工業材料，諸如鈦和碳纖等已經用在最先進的腳踏車上，讓車身輕巧堅固。
創新史上，最偉大的異花授粉者，也是文藝復興完人（Renaissance man）的代表人物，就是達文西（他是畫家、建築師、工程師、數學家，和哲學家），他融合多方面的才華，為人類留下了豐富而卓越的遺產。
在企業界，如果你知道怎麼看，就可以發現很多人正扮演著異花授粉者的角色。他們是專案計劃的成員，能夠把實驗室裡艱澀難懂的科技專有名詞，轉譯為人人能懂的生動觀念。他們是為了生意和娛樂而四處旅遊的旅者，回來時，不只是分享他們的所見所聞，還有他們的學習成果。他們是飢渴的讀者，貪婪地從書本、雜誌，和網路資源吸收各種知識，以保持自己和團隊不會與流行趨勢和話題脫節。他們學識豐富，常悠遊於各種興趣之間，讓他們具備必要的經驗，能夠從某個領域對某個問題的解法中得到啟發，進而應用在全新的環境上。他們常記下自己的看法以累積經驗並傳授他人。他們作筆記很用心，把看法記錄在筆記本裡或電子工具上。異花授粉者具有跨領域的背景，能夠把各種不同的能力和興趣融會貫通，產生獨到的見解。
內部和外部異花授粉 大部分我所接觸過的公司，雖然要實際上打破部門間的隔閡很困難，卻常常提到跨部門異花授粉和「打破部門藩籬」。消費性商品巨人寶鹼公司，最近在執行長雷富禮（A. G. Lafley）上台後，似乎對他們團隊的異花授粉者，重新加以鼓勵。他們不只是從企業外部引進好構想加以運用（這種產品很多，從常見的速易潔〔Swiffer〕除塵刷到有趣好玩的電動牙刷〔Spinbrush〕），他們也在公司內原本壁壘分明的各單位之間，進行異花授粉。
例如，他們把洗衣事業的安全潔白劑和口腔衛生上的高度專業相結合，為他們的口腔照護部門創造出佳潔士美白貼片（Crest Whitestrips）——現在每年有二億美元的營業額。他們結合ＰＵＲ淨水部門和小瀑布（Cascade）洗碗精在去污上的經驗，創造出洗後「無污垢」的清潔先生汽車清洗系統（Mr. Clean AutoDry）。
我們還可以舉出好幾十個例子（包括已上市和開發中的產品），說明寶鹼靈活地結合了不同部門的科技和觀念。寶鹼異花授粉的成效，不只是表現在你家附近超級市場的貨架上而已，還表現在股價上，這幾年，股價已經漲了一倍。 異花授粉者會去探索乍看之下似乎和眼前問題沒什麼相關的世界，以激發出新構想。彼德．考夫蘭和我們的改造小組，經常刻意要求客戶向外界進行異花授粉以尋求刺激，進而找到新的服務方向。他會帶著客戶去拜訪和其本行差距頗大的產業，觀察類似的作業。
例如，我們有一家客戶認為他們的產業在傳統規範的束縛下，幾乎沒有什麼創新的空間，於是我們帶他們去參觀一家企業化的殯葬業者。客戶見到創新竟能橫掃這個死亡產業（請原諒我用雙關語），不禁感到非常震驚而躍躍欲試——他們看到各種創新，從運用大螢幕讓遺族觀看虛擬棺材到把心愛死者的骨灰化為美麗鑽石。我們有一個專案，協助客戶有效運用醫院的六百張病床，在此案中，我們帶著客戶到新英格蘭去參觀一家很小的附早餐旅館，我們發現那裡的女服務生，二人一組，清理客房時，比一個人單獨做還要有趣，而且還可以相互檢查工作狀況。這個看法讓他們想到把醫院中個人式的清潔人員換成高效率的清潔小組。
類似的情形，還有另一家醫院，在參觀了經營很好的計程車派遣站之後得到靈感，以合理化的方法，在廣大院區中用輪椅和活動病床來接送病患。異花授粉者的種子一部ＩＤＥＯ史，本身就是個異花授粉者的故事。二十多年前我加入成立沒多久的ＩＤＥＯ，我們工作的地方三三兩兩地放著機械工具、實體原型，和一些生產事業的加工品。我從來就沒想過，有一天我們竟能接到無實體的業務，像是改善卡夫食品（Kraft）的供應鍊，或是以更有效的排班制度來協助凱瑟恆健醫院（Kaiser Permanente）的護士。
但這麼多年下來，我們已經懂得從產品創新上所學到的「設計思維」法，運用在服務、體驗，甚至於文化的世界裡。一開始我們就很努力地培育異花授粉者這個角色，試圖把激勵異花授粉繁榮興盛的重要元素集結起來。我在下面列出異花授粉食譜的七項「神祕成分」，當然，現在這些成分是一點兒也不神祕了。而且，對全世界任何一家想要提升異花授粉水準，同時也願意試試看的公司而言，這些成分全都派得上用場。
１分享秀（Show-and-tell）。每當ＩＤＥＯ各小組齊聚一堂，我們就會去享受痛快的「分享秀」活動。公司剛成立時，星期一早上，全公司的人都坐在我哥哥辦公室的地板上開會，分享各種新鮮的看法和新科技。公司現在已經比那時候大了不少（但大衛的辦公室卻變小一點），所以，分享秀就只能在比較小的設計小組內以面對面的方式來進行，或是公司全體同仁，透過電子郵件或內部網路分享系統等電子工具來實施。「ＩＤＥＯ技術箱」是一種收集和分享所知的系統方法，收集了數百種發展完備的科技，以便將來可以運用在我們的工作上。分享秀有一部分的重點在於意外發現，我們經常在意外中得到成果，因此，並不一定要和公司當前的案子有關。但所談的一定是最新發明或是最新應用，是公司保持工作方法不會落伍的來源。
２聘請許多不同背景的人。我們從不認為招募工作只是增加人數或引進「大同小異」的人。如果徵人只是去招「另一個像張三的工程師」，那麼，面試過程就成了簡單的型態確認工作。我們希望能在各種不同的應用領域裡挑選人才，尋找能夠擴展人才庫或是增加公司能力的人。
３利用空間進行融合工作。我們將會在「舞台設計師」這章中說明，公司的實體工作空間，能夠成為推動策略的有力工具。如果你想在某一學科裡強調團結功能，那麼，把公司中相同想法的人放在同一樓層，或是同一棟建築，就有道理，但是，在ＩＤＥＯ，我們相信異花授粉的神奇功能，因而，我們在空間運用上，也遵循這個想法。我們設了不少間「多學科專案室」，把豐富的空間留給不同群組的人，讓他們能夠有許多「意外」或「即興」的會議。我們甚至還刻意把樓梯間設計得大一點，好讓大家真的可以「在半路上相會」。
４跨文化和跨地理區域。ＩＤＥＯ喜歡文化熔爐，用各國不同的風味慢慢混合，加以調味。不論你來自哪個國家，也不論你有多愛國，我希望你能夠接受，在你國家以外的地方，有著更多的新構想。引進新見解一直是非常有價值的事。我現在已經搞不清楚我們公司裡的員工來自多少個國家，但幾年前我們的波士頓辦公室（純粹只是好玩），替他們小組成員的國家升上國旗。我上次去看時，一共升了十八面旗，對一個四十人辦公室來說，這紀錄可不容易啊。而外國員工經過好好地融合之後，似乎就能自然發揮不同文化的異花授粉作用。
５每週舉辦「實務知識」（Know How）講座邀請外賓演講。幾乎每週四晚上我們都會找世界級的思想人物來這裡和我們分享其思想。不只是演講人的見解神奇奧妙而已（瑪爾坎．葛拉威爾〔Malcolm Gladwell〕談倉促判斷〔snap judgments〕、霍華．萊格〔Howard Rheingold〕談智慧暴民〔smart mobs〕、傑夫．霍金斯〔Jeff Hawkins〕談人腦的運作方式），ＩＤＥＯ人，親自見識到演講人現身說法之後所激起的一波波討論和迴響，更是引人入勝。「實務知識」講座每週激發一次異花授粉，讓大家的思想（和談吐）常保新鮮。
６向參訪者學習。我在ＩＤＥＯ裡的工作，有機會接觸到各行各業有趣的客戶，他們每年都會源源不絕、長途跋涉到這裡來拜訪我們。他們大多數都是潛在客戶，通常會花幾小時把他們的產業、公司，和見解告訴我們。這些年來，我已經參加過上千次這種會議，我認為，這是畢業後教育的一環。每次參訪會議結束後，我都會覺得吸收到一點點更新的訊息，也更接近潮流趨勢一點點——而且，我敢說，在經驗上也比以前更有智慧一點點。
７向外尋求不同的專案。有一句俗話說，四十年的工作經驗有時候是指同樣的一年，重複了四十次。ＩＤＥＯ可不是這樣，其他任何講求持續學習文化的公司都不是這樣。我們客戶的業務範圍非常廣（橫跨數十種產業），這表示我們可以在不同的領域裡進行異花授粉。建立異花授粉的溫室並不需要高科技。這些個別元素也不會特別難做。
但把這些元素組合起來（配合公司社會生態上的百來個小細節），就可以讓你進行異花授粉，從各種事物上獲得好處，包括團隊士氣和競爭優勢。 結合各種構想異花授粉者不只是好學生而已。他們也是好老師，幫忙傳播知識和想法。ＩＤＥＯ離職員工海蒂．索沃懷（Haydi Sowerwine）和她先生大衛（David）把前半輩子花在矽谷，收集知識和吸收文化。
如今，他們已經花了十年的時間，把ＩＤＥＯ風格的設計觀念移植到尼泊爾農村。他們的公司叫做生態系統公司（Ecosystems），設在加德滿都，他們在危險的尼泊爾河流上，建造了數十座纜車式的鋼索橋（成本只有一般吊橋的一小部分而已），協助數千名學童上學，也讓村民能夠安全地到市場做買賣。最近海蒂和大衛的作品，因為開發技術造福人群而獲得技術博物館（Tech Museum）頒獎，而且，他們的影響力正不斷地擴大。
異花授粉者保有小孩的天真能力，可以看到一般人看不出來的型態，並且掌握到重要的差異。但他們也磨練出一套相當成熟的技能，以面對新環境裡的微妙差異。他們通常以象徵法作思考，故能看到別人所錯過的關聯性。他們像媒人一樣創造特殊組合，通常可以激發出創新的子代。異花授粉經常從不尋常的角度切入問題。他們有時候會用「消去法」-- 在尋求解決方案時，把某些公認的標準或基礎元素去掉。異花授粉者所醉心的是超越眼前挑戰，因此，不論是過去或未來，都是他們很好的構想來源。他們像歷史系的學生一樣，尋找超越他們時代的觀念，或是能夠再度流行的觀念。
另一方面，他們也會在科幻小說裡尋找沃土，讓想像中的未來，也能成為今日企業的一大機會。在ＩＤＥＯ，我們發現某些最有價值的異花授粉者就是我們所謂的「Ｔ型人」。也就是說，他們廣泛涉獵多種領域的知識，同時，他們也至少具備某一項領域的專長。我長期和Ｔ型人相處的心得是，千萬不要對他們妄下結論。當你聽到有人開始提出假設時，總會覺得相當吸引人；但是，如果你和Ｔ型人在一起，你可能還會對接下來所發現的種種事物，感到驚訝不已。最後，他們不會受制於簡單的分類方式，但你千萬不要對此感到困擾。如果你要找異花授粉者，就幫團隊找幾位Ｔ型人吧。
ＩＤＥＯ充滿了Ｔ型人，從下列數點可以很快地瞭解我的意思：
◆ＩＤＥＯ舊金山辦公室的克里斯丁．辛沙里安（Kristian Simsarian）大學學的是電腦工程，研究機器人感知系統，在英國愛丁堡大學著名的人工智慧學系待過一陣子，在那裡，他自己規劃自己的課程，橫跨民族誌和工程等學科。後來他搬到瑞典攻讀博士，同時為歐洲教師建造數位講課工具。克里斯丁從他在斯德哥爾摩的工作室開始，組成即興創新小組，而且，即興法一直是他形成構想的工具，直到現今，在ＩＤＥＯ工作也是一樣。他是個「一人多學科」小組，專精於人類學和電腦科學二項領域，基於興趣，廣泛涉獵「學習過程」和流暢的自由風語言即興創作。
◆莎嬪．福格勒（Sabine Voegler）融合了德國父親、巴西母親，和加州生活三種文化的影響。她曾經在全世界三大洲居住過，現在則任職於ＩＤＥＯ慕尼黑辦公室，在那裡，她以特有的混合世界觀服務客戶，績效卓著。
◆歐文．羅傑斯（Owen Rogers）是我們ＩＤＥＯ體驗群裡雄心萬丈的異花授粉者，他說他曾經做過機械黑手、石匠，和電台主持人，「靠著一張嘴」，進了崇高的倫敦皇家藝術學院。他在處理創新和品牌建立專案上，有相當深厚的專業基礎，但對汽車機械世界還是保有一貫的興趣，因此，他最近就爭取加入一個汽車工具的案子。
◆ＩＤＥＯ的卡菈．強生（Kara Johnson）是一位典型的Ｔ型人，她在材料科學上有深厚的專業基礎，除了具備史丹佛大學碩士和劍橋大學博士學位之外，還寫了一本這方面非常不錯的書。看了這個資歷，恐怕你會認為她是單一專長的人，然而，她還對設計方面有著廣泛的興趣，她在密西根有名的克蘭布魯克藝術學院（Cranbrook Academy）修習雕塑和陶藝。卡菈在ＩＤＥＯ的第一年就參與了五十多件案子，告訴我們可以選擇許多過去未曾想過的新材料。她在公司裡激起了一股材料熱，鼓勵大家考慮其他的耐用材料。並非所有的異花授粉者都是如此的多才多藝，但優秀的異花授粉者，當他們從外界引進大觀念時，往往能夠對整個組織產生震撼效果。此外，異花授粉者並不一定要聰明的發明家或是產業巨擘才能勝任。即使是微小、特定範圍的見解也能夠產生顯著的差異。
【內容試讀】第６章：導演 (部份)
我靠夢想過活。 ～電影導演史蒂芬．史匹柏
自從《ＩＤＥＡ物語》一書出版之後，我很高興看到企業組織用語有了一個新熱潮。全世界有數百家企業已經肯定種子角色在創新上的重要性，於是設立了「創新副總」、「創新長」，以及，是的，「創新總監」等職位。這些職位和頭銜，就像「財務長」或「營運長」一樣，是一種不言自明的肯定，肯定企業創新的指揮領導工作，對企業的長期健全發展非常重要。
你知道導演是什麼。他負責安排生產、製作場景、網羅最佳男女演員、修飾專案或公司的主題、建立組員之間的相互關係，並且完成整個工作。我們公司很幸運能夠找到艾薇．羅斯（Ivy Ross）加入我們，她是個很有才華的「導演」，在美泰兒主導一個極為驚人的創新案，稱為「鴨嘴獸」。她在該公司劃出一大塊地方作為專案使用的空間，把美泰兒頂尖的設計好手和專案領導人從他們的工作中徵調出來十二個星期，讓他們沉浸在精力充沛的原型製作中，進行豐富的觀察和各種特殊的活動。他們參加一些不錯的群組即興會議。他們經常用我們最喜愛的海綿彈弓火箭相互射擊。他們在遊戲當中產生了許多的看法，讓案子得以向前推進。 到了第十一週，美泰兒有一些高階主管已經快要失去耐性了。但是當鴨嘴獸小組為美泰兒開發出第一套新女童玩具平台時，他們的疑慮就一掃而光，這套玩具平台稱為艾蘿（Ello，就好像「向艾蘿說哈囉」），在推出當年，銷售額即超過一億美元。
選擇你的品味 在ＩＤＥＯ，導演的風格不止一種。我們採取獨立製片的方式——如此，我們才有空間來容納各種不同的導演，從冷靜自信的比爾．莫格理基（Bill Moggridge）到狂熱分子柯恩（Coen）兄弟。就以ＩＤＥＯ的比爾．莫格理基來說吧，他就是靠他的個人風格成功的。好幾年前，他輕輕鬆鬆地，從無到有創造了我們的實務知識系列講座--把星期四會議的規劃籌備工作交給許多位ＩＤＥＯ的「管理人」，這些人很喜歡比爾，因而樂於推薦像瑪爾坎．葛拉威爾、傑夫．霍金斯，和史帝文．丹寧等這樣的人來開講。馬基維利（Machiavelli）的名言「受到敬畏總比受到愛戴好」，莫格理基獨自證明這句話是錯的。他用個人溫情來讓人們為他工作。
我自己從我哥哥大衛這二十七年來在ＩＤＥＯ的一言一行中，學到了不少導演這個角色的東西。也許，「接觸性傳染的熱情」這句話最能夠描述大衛的風格。他非常善於協助人們掌握良機，也能提供機會讓人從失敗中走出來。他啟發了無數個ＩＤＥＯ人，現在，也在史丹佛做同樣的事，創辦一所新的設計學院（有些人已經稱之為「d.school」，和史丹佛知名的商學研究所--「B-school」分庭抗禮）。
我們不像電影裡所描繪的設計師，在ＩＤＥＯ，你幾乎看不到過度膨脹的自我意識，部分原因是我哥哥和他所親選的接班人，提姆．布朗執行長所定下來的基調就是這樣。提姆還表現出內斂的自信，保留足夠的空間讓其他的領導人能夠有所成就。他更新了我們的創新程序，把工作重點放在市場導向的實務上。
這幾年來，我所接觸過的客戶中，有一位傑出的「導演」，名叫克勞迪亞．卡其卡（Claudia Kotchka），她是寶鹼公司的設計、創新，和策略副總，《財星雜誌》最近稱她是「本世紀最強的設計長」。克勞迪亞的直屬上司就是執行長Ａ．Ｇ．雷富禮（A. G. Lafley），她是寶鹼成功的最新祕密武器之一。克勞迪亞善於扮演人類學家和共同合作人的角色，她靠的可不只是她在職位上的權力而已。她只是運用個人的特質來誘導、說服，和拉攏大家，讓大家用她的方式來看待事物。她的建樹非常多，其中之一是建立企業創新基金，然後請寶鹼全球事業單位的經理人提出「值得解決的問題」——就是那些讓他們晚上睡不著覺的問題。她否決掉百分之九十的建議案，大多是因為她認為這些問題「不夠難」，但最後整理出一份偉大的專案表列，要大家共同努力。我們認為寶鹼已經建立了以創新為動力的策略，遲早會有所成就。
成功導演的五項特性--
１他們把中央舞台讓給別人導演心甘情願讓鎂光燈投射在別人身上，對幕後工作的知識充滿信心，有把握讓整個生產工作順利完成。（除了奧斯卡頒獎之外，你絕對看不到法蘭克．卡普拉〔Frank Capra〕。）
２他們喜歡尋找新計劃當需要發生時，導演樂於自告奮勇領導眾人，而且，他們視團隊之人與人的關係為成功計劃不可或缺的一部分。他們盡可能找來最佳的人選以組成最佳團隊，有時候還願意為了配合合適的演員而延遲計劃或是改變計劃。
３他們勇於接受困難的挑戰電影業的歷史（就和企業史一樣），充滿了長時工作、拮据的經費、緊迫的期限，和無法避免的挫折。導演知道整個過程會充滿困難，但勇於接受挑戰。
４他們有遠大的目標 導演追求大膽的揮灑，並且提出看起來很困難、甚至於不可能達成的目標。然後他們努力以赴，讓夢想成真。
５他們使用大型工具箱 為了即時解決問題，導演隨時都願意採用任何一種他們所能運用的技術、策略，和資源來創新。
導演熱愛意想不到的事物。在好萊塢，能夠指導演員和工作人員抓住觀眾想像力的人，首推史蒂芬．史匹柏；而在企業界，這個角色就落到賈布斯的身上，他證明，他能聰明地激發團隊，創造出「大到讓人瘋狂」的東西。這二種「導演」都有能力讓他們的團隊發揮最大的能力，通常他們都帶著足以感染別人的熱忱，激勵隊員和專案小組，達成非凡成就。在創新的世界中，導演這個角色比其他角色都還要複雜而微妙。也就是說，從幾項基本事實開始很重要。
導演第一個，也是最重要的工作就是在目標的大方向之下，維持工作進度一直前進。導演必須確實掌握住業務的基本狀況——不論他們是在拍電影、提供服務，或是創造客戶的體驗。你所要負責的不只是今天的運作而已，你還要確保明天沒有問題。你必須經常拿出魄力開發新案，一個創新案才剛完成，就馬上去探索另一機會。當然，導演工作最關鍵的部分就是起頭：爭取案子、培養創意文化，和孕育構想。
導演和其他的角色不同，因為他們的主要目的在啟發和指導其他人、發展團隊裡的人際關係、追求策略上的機會、並且產生創新動能。好萊塢有一句老諺語說：「導演工作有百分之九十是在選角。」偉大的導演所建立的團隊，其人員很少需要指導，他們自己懂得舉一反三。導演能在一無所有中創造出東西。即使沒有得到正式授權，他們還是可以組成一個專案小組，並鼓勵小組成員。 啟動創新 在ＩＤＥＯ，有時候大衛．黑固德會扮演導演的角色。你一旦找他擔綱，他就會自己料理一切事務。黑固德相信，和主角會面的時間就是創新案的催化劑。他和他的團隊就是有本事把我們弄到大公司高階主管的面前。
當然，只有當關鍵的決策人員達成共識時，才可能產生理想的合作和合夥關係，但我們都知道，要找這些人來開會可不是一件容易的事。傳統的方法（像是冒昧地打個電話或是匆匆寫封電子郵件）通常沒什麼用。但導演可以搞定這些事。 沒多久前，大衛曾經拜訪過一位汽車製造廠層級非常高的主管，向他做公司簡介。這次的效果很好，該公司雇用ＩＤＥＯ針對一些新內裝的觀念，做試驗性的專案。黑固德從會後的即席討論中得知，這位高階主管下個星期會去拉斯維加斯參加一個汽車研討會。這種小細節一般人可能會左耳進右耳出。但黑固德覺得這是個機會。他覺得這個案子在客戶關係上真正需要的是我們的資深領導人親自和這位汽車廠主管談一下。但這樣的會議可能要花好幾個月的時間來安排。因此，到了下個星期，黑固德鋌而走險，說動我們的執行長提姆．布朗和他一起搭飛機到拉斯維加斯去。黑固德沒有預約也沒有固定的行程。他冒的險可能不只是讓自己難堪而已，連公司的最高主管也要遭殃。（我以前在奇異工作時，看到一位帶領我的前輩，就是因為犯了類似的錯誤而遭到革職。）
事實上，由於整個研討會不對汽車業以外的人士開放，大衛和提姆還可能會吃到閉門羹。經過一連串意外和堅忍不拔的精神，黑固德和提姆．布朗用盡各種手段，終於在那名主管從視訊會議出來時，和他「不期而遇」了。這位主管看到黑固德似乎真的很高興，建議大家一起到該公司的招待所喝兩杯。由於他自己也沒去過該公司的招待所，結果有點諷刺，竟然由黑固德帶著他走。這個臨時的會議進行得相當順利，也為我們二家公司建立了良好的關係。沒錯，這不是一般的商業手法，但我們的重點也不在於這種方法所爭取到的好案子有多少個。這個幸運會議啟動了雙方的共同合作。而這位汽車廠主管也很高興有機會能夠和提姆見面，親自聆聽他對工作的看法。我不是要建議你養成習慣，搭飛機到遙遠的城市，靠運氣和重要客戶碰面。但大衛．黑固德的進取心和機智值得大書特書。大家都知道，光是寄一份正式的簡介資料過去是幾乎沒用的。對客戶傳統的簡報需求作回應也是同樣情形。
在尋找新事業，或是培養新關係時，你必須用更有創意的方法來爭取關鍵人物的寶貴時間。用機會的角度來思考。我懷疑大衛．黑固德是否會因為害怕失敗而睡不著。這也許是製造良好第一印象的第一步——也是建立深入關係，得到案源的第一步。從腦力激盪開始 當我對企業界人士演講時，無論是在歐洲、亞洲，或是美洲，關於創新，最常被問到的問題是「我們該從何處著手？」創新的挑戰，有時候似乎顯得非常複雜而模糊不清，以致於企業有時候對如何開始感到困難重重。如果你發現自己是個「導演」，要負責啟動一個案子，我相信最簡單而且能快速得到創新效果的方法，就是在企業裡舉辦連鎖反應的腦力激盪。
為什麼是腦力激盪呢？因為腦力激盪很好玩，讓人精力旺盛。而且就我所知，和其他方法比起來，更能夠鼓舞士氣、更快產生效果。記得要把開始時的進入障礙保持在相當低的水準，從一些你認為可以正確處理的問題開始。腦力激盪文化一旦建立，培育創新文化的工作，就已經有一個很好的開始。你可以在你的組織裡試試下面的簡單計劃。在不同的議題上推出一系列的腦力激盪，任何議題都可以，從如何減少客戶的等待時間，到如何對一個空辦公室做有效運用。
開始時的主題並不重要，因為你最初的目的只是要增加創意提出的比率。接著，你就可以找比較難的問題來進行腦力激盪。接下來的六個月中，你可以每星期舉辦一次供應午餐的腦力激盪會，或是在發薪日（大家情緒最高時）進行腦力激盪。每次開會都要找一個善於主持的人-- 一位充滿自信和精力的人。接著，集合五到十個有興趣的人開會（每次開會最少要加入幾個新面孔）。找一些有跨領域專長的員工，最好是外向而且思想敏銳的。提供披薩或三明治，加上讓人忍不住想吃的「獎品」食物，像是Ｍ＆Ｍ或是巧克力餅乾。（我是個奉行健康飲食的人，但有時候一盤新鮮的餅乾真的可以讓人精神大振，增加腦力激盪的效果。）
還有，房間裡要放許多各種顏色的馬克筆、利貼貼紙等東西，以便記下大家所想出來的創意。如果你是小組或是公司的最高主管，要很清楚地讓每個人知道，你全力支持新計劃。我建議你參加會議的前幾分鐘，那正是說明腦力激盪主題的時候。然後，趕快離開（我認為這是腦力激盪初期最脆弱的萌芽階段，非常重要）。如果你想要留下來和大家分享你的企業知識，我認為在非常多的案例中，高階主管或是執行長參加討論會得到反效果。
不論你在組織裡的角色是什麼，不妨看一些腦力激盪的有趣故事，我在《ＩＤＥＡ物語》一書，詳細介紹了腦力激盪的基本原理，你可以參考看看。還有，記住，熟能生巧。一開始也許有些地方不是很順。偶爾，你還會碰上恐怖的「死氣沉沉」狀況，整間房子非常安靜，把會議中小組的創意能量都吸乾了。
你可能也會明白，有些傳統的經理人在腦力激盪時真的是很不自在，但其他人在這方面可是潛力雄厚。漸漸地你就會知道誰能夠幫忙把最好的點子畫出來（以及誰是暫緩判斷的頭痛人物）。由二到三位優秀而有能力的主持人構成一個核心，可以讓好點子源源不絕——在每次發薪水的時候。下面介紹一些這種新腦力激盪計劃所發揮出來讓人意想不到的功效：其效益超過你當下所想出來的點子。定期做腦力激盪對組織很重要，就如同定期運動對身體健康的效果一樣。定期做腦力激盪可以創造出敏感而創新的文化。史丹佛教授巴布．塞頓記下了幾個企業定期做腦力激盪的明顯效益。
我最喜歡的是下面這幾則：
◆腦力激盪支援你的組織記憶 你不可能要求公司裡最有經驗的人一直參加你的專案小組，但你可以請他們來參加一小時的腦力激盪，吸取他們在組織上的知識和專業。經由腦力激盪，小組可以從過去、現在和未來，探索可能的解決方案，而這些方案，經常要用到公司的記憶和情報。流暢的腦力激盪技巧能夠轉化成高度的敏銳性，提升面對新挑戰的適應能力，進而期待新挑戰。
◆腦力激盪可以強化智慧的態度在第三章提到，一方面對自己的知識有信心、一方面願意聽取和自己的世界觀相左的想法，在這二者之間取得健康的平衡，就是智慧的態度。經常參加腦力激盪可以強迫你用智慧來配合其他人的創意思維，讓你瞭解，其他人的構想可以改善你的構想。這個過程有時候也許要謙卑一點，但可以讓你更有智慧。
◆腦力激盪創造表現機會 有創意的腦力激盪不只是刺激好玩而已，自由發揮的氣氛，還能讓所有的人都有表現機會。各種不同專長的人一起做腦力激盪，你就有機會觀看別人的表現——同時也有機會讓別人看到自己的表現。創意十足的人，在密集的腦力激盪環境中表現卓越，因而獲得賞識，否則，沒有腦力激盪，這些人也就被埋沒了。腦力激盪強化了他們的個人品牌。
【內容試讀】第１１章：集大成
我堅信角色的刺激力量。即使只採用一種新角色，也能夠為你的企業帶來文化上和業務上的效益。但是當你集數種角色融合成多元的團隊時，真正的效益才會展現出來。創新終究是個團隊競賽。讓每個角色都能發揮所長，那麼你就能在創新上產生正向的力量。
成功的團隊，不必在每種角色的技巧和工具上，樣樣都是「全班第一」。就像奧運的十項全能比賽，目標是在多數的項目上有一定的實力，並在少數項目上達到真正的頂級水準。如果你的團隊在人類學家的田野工作上非常優秀，也許，沒有世界級的舞台設計師你也可以表現得很好。同理，你從實驗家在嘗試錯誤中所獲得的東西，能夠減輕你對優秀異花授粉者的需求。
如果創造和維持創新文化有十種方法，你的總分才是關鍵，亦即，在你面對競爭時，還能穩定勝出的能力。 致勝於創新長久以來，賣力工作和老式的埋頭苦幹，一直是創意過程中的重點。即使是天賦異稟的運動員也會提醒我們，透過有紀律的努力，才能把才華發揮出來。組一個創新團隊很像參加運動比賽，許多原理相同，可以一體適用。
１拉筋以提升力量。長期而言，彈性對你企業的重要性大於規模和勢力。雖然伯利恆鋼鐵、泛美航空，和蒙哥馬利華德百貨（Montgomery Ward）等企業在其全盛時期的規模都非常龐大，其市場佔有率卻大幅斷送於反應靈敏的公司手上，這些公司以新的營運模式來破除舊勢力。像異花授粉者和實驗家這種角色就有助於保持你企業的靈活和新鮮。彈性是一種新力量。
２持之以恆。創新並非只是一項專案而已。而是一種生活方式——就如同真正的健康計劃並非只是減肥計劃，而是一種健康的生活方式。任用各種角色及培育創新文化並不是行銷、人力資源，或研發等部門的專屬工作。在偉大的企業裡，創新精神充滿了整個組織。時時讓你的創新角色保持在最佳狀態，並鼓勵你的團隊也這麼做。
３絕不投降。頂尖的運動員在日常操練以及比賽活動中，有一種永不放棄的堅持。跨欄運動員即使在起點時只看到一兩個障礙，他們依然瞭解，全程要克服一系列的障礙。導演知道，對新構想採取穩定的步伐前進，比一開始全力衝刺卻虎頭蛇尾，幾個月之後就放棄了還好。共同合作人透過和其他內部及外部的團隊合作，把工作任務分配出去，讓你的能量倍增，企業的精力也得以延伸。大多數的創新角色都有同樣堅持到底的精神，透過不斷學習，堅守信念，持續推動他們的構想。
４擁抱精神遊戲。幾乎每一位成功的運動員都會告訴你，他們的競爭精神非常重要，尤其是在疲憊挫折之時。有哪些負面想法或負面的行為模式會讓你打退堂鼓？你能夠消除哪些盲點？在跳了二次都失敗而且全世界都睜大眼睛在看時，你必須有非常集中的精神才能完成那第三次的撐竿跳。同樣的，所有的創新角色，特別是跨欄運動員和實驗家，在常識和疲憊的身體都對自己說該放棄了的時候，必須有堅強的意志才能繼續撐下去。創新者在他們的同伴早就放棄或退讓之時，依然能以非凡的意志追求理想。
５重視教練。即使是個人比賽，大多數的高手都有一位對他們有信心的教練。而且，雖然好教練能夠把你推向成功，但不好的教練（或者，有時候根本就不找教練），會讓你的前途發展和你的人生受到限制。如果你的教練就像傳奇性跳高選手迪克．佛斯貝里早期的訓練老師一樣，一直要你放棄你的創新構想，也許，你該找一位新導師了。
找一位你相信能夠幫你培養人類學家、共同合作人，或是說故事人的教練。教練找對了，能夠讓你的潛力發揮出來，而且，你也能感受到這個差異。在籌組團隊時（不論是運動團隊或是企業團隊），你不可以過度依賴一個明星隊員。想辦法把各種角色和各種性格的人融在一起。當然，組員的專長和見解各不相同，每隔一陣子就會產生摩擦，但當你不斷在追求創新時，一點點建設性的小衝突頗有助益。
所以，好好地檢視一下你的團隊組合。多數時候，團隊的長處是什麼？有哪些部分還不足？你需要培養或召募新角色嗎？例如，人類學家或異花授粉者可以幫我們找到哪些我們所察覺不到的機會？哪些地方實驗家能夠透過嘗試錯誤的方法，幫你篩選或驗證更多的構想？你能夠運用跨欄運動員、共同合作人，或導演來保持新提案不斷進行嗎？舞台設計師是否能夠在你的場所裡，讓團隊產生新能量，或是讓客戶享受更佳的體驗？你是否充分運用你的內部和外部說故事人？幸好，你不必去找一位可以扮演所有創新角色的人。你可以把一組人整合起來以達到同樣的效果。讓你的創新團隊發揮最大力量，如此，你們將共享成功果實。
角色頭銜之配置我熱切地希望，本書能夠引發許多有生產性的對話，進而導致大家採取行動。我希望這些對話的漣漪效應能夠促進企業重建企業文化，產生有機的成長。成功經營的企業在採用這些角色時，要注意一件很重要的事，這些創新角色並不一定要取代既有的職位或頭銜。過去幾年來，我發現許多企業已經有創意總監的職位，甚至還見過一些人的名片上印著體驗建築師，但就有效運用角色而言，這些頭銜並不重要。
例如，我們ＩＤＥＯ裡就有許多的體驗建築師和異花授粉者，但我們從未將此頭銜印在名片上或是寫在職務簡介上。這些角色可以和傳統的頭銜相容並存。像工程師、程式設計師、專案經理，和執行經理等名號短期內並不會消聲匿跡。你可以是一名工程師，同時擁有異花授粉者的心理，以及實驗家的精神。如果運用得好，你就可以讓這些才華產生綜效。也許你還不知道，但我敢說你已經在既有的角色上添加了許多不同的角色。當我為人父時，突然間，這個角色成為我最重要的角色。當然這個角色要花許多時間去扮演。但我並沒有因此而放棄其他的角色，例如丈夫、弟弟，或是ＩＤＥＯ人。這些角色，任何一個都不會抑制其他角色，而且我和大多數人一樣，經常在角色間變換。如果一切順利，這些角色還有奇妙的互補作用。
結論是，將創新角色融入傳統以專長為基礎的角色是可行的——甚至是我們所希望的。即使你的名片上寫著系統分析師，你還是可以擔任人類學家。你可以是行銷部的異花授粉者。你可以是出納部門的跨欄運動員。人力資源部的舞台設計師。甚至於你是財務出身也可以擔任說故事人。不要讓頭銜或職稱影響了你的行動。如果你能夠舉出一串改造世界的人名，我就能告訴你這些人並未受制於傳統的角色。還記得定義明確的Ｔ型人這個概念嗎？這是ＩＤＥＯ在徵人以及職業發展上非常核心的觀念。也許對你而言，你所扮演的角色就是「Ｔ」字上的橫槓。如果你已經花了許多年建立專業領域的深度，那麼，成為共同合作人、看護人，或是實驗家也許就能增加你的廣度。我們相信未來是屬於Ｔ型人的。
要取代Ｔ型人並不容易。你的才華越廣，在跨領域範圍裡的存活能力就越強，也越不容易被淘汰。 雖然我認為十種角色都有用，你並不需要在每個專案中都採用十種角色，更不必隨時隨地都擁有這十種角色。木匠的工具箱是個很好的比喻。你很少需要同時用到所有的工具，但完美的工具組就是你經常用到的那些工具。創新並不會自動發生，但如果有一組正確的團隊，你就能面對挑戰。所以，不妨與人類學家、實驗家，和異花授粉者一起去尋求新的學習途徑。與跨欄運動員、共同合作人，和導演一起去為創新做準備。請舞台設計師幫你建造舞台，並帶領體驗建築師、看護人，和說故事人一起來博取觀眾的喝采。
創新不只是讓企業起死回生而已。創新已經成為一種生活方式。有趣、活力十足，而且有效。如果你的企業擁有這十種角色，你就可以在組織裡推動創意，並建立獨特的創新文化。 祝你好運！
2009年3月20日 星期五
李健睿讀書報告
(一)北京法源寺
作者：李敖
出版社：李敖出版社
不論如何，我都難以否認對海峽另一端的故國神州有著一種奇特的嚮往，不同於思鄉的情懷，而是在午夜夢迴時會驀然發現的一種驚喜，會買北京法源寺，因為是李大師執筆的原因倒還只佔了三成，有絕大多數的因素是我實在想看看在快一百年前的故都究竟是怎樣的光景，在一百年後的今日，人們又怎樣看待那斑駁的歲月。
翻開這本書時多少讓我感到有些悵然，一時以為這實在不是本會有戲劇張力的小說（我到現在都還覺得小說的主要功能，應該是帶給現在人們疲憊的心靈一個想像的自由～）；不過在我終於打起精神把書看了幾頁之後，才開始覺得歷史小說的不同於流俗；書中的大多數劇情，由史料和風土民情作為佐料，而人物之間近乎辯論的對談則擔起了全文血肉的重要部份（又或許這種思辯的模式是咱們李敖先生最擅長、並且鍾意的表現方式）
從全文之初康有為以及法源寺佘法師間的惺惺相惜，進而論起清末時的國家大勢；到文中梁啟超遇上譚嗣同時，又是一場精采絕倫的．．．說是唇槍舌戰可能太過激動，應該說是場發人深省的雙簧演講；不過每當讀到這裡，我常常會想，梁任公在當時真的會有這樣的想法嗎？譚復生的從容赴死真的有那樣子的理由？以陰謀論來講，根本李敖是藉古人之口來大抒自己對當時（甚而是今朝）的看法評論，當然這也沒什麼不好，自古以來陰陽縱橫小說家，排在九流之末的小說到底不需要負荷太大的壓力，怕只怕當今政局不定而有些大官愛起對號入座的念頭而已。
說到譚嗣同，我在國小時第一次看到他的絕命詩：我自橫刀向天笑，去留肝膽兩崑崙。儘管文意尚不大了了，不過讀起來的豪氣奔放卻是溢於於辭面；以這樣一個傳奇人物來做本書的主軸，我想是在恰當不過的了，最起碼，一個動盪的時代本就該由個看似漂泊實則肩擔重任的男子來詮釋。對於他的死，不知道已有多少為歷史學家談論過，不差我也來談上一談；讀到戊戌六君子赴義的內容，本是在生硬的歷史課本上，從小說中看來，似乎我更能看清楚他們被押付刑場的路程，甚至路旁民眾那疑惑或者茫然的眼光，我的雙眼閃動的也是那樣的神色──為什麼在能夠逃離清兵緝拿的情形下，他還要輕言的犧牲？真的是如李敖所說，要以一人的鮮血，來告訴其餘想從事改革的人：「此路不通」嗎？我卻另有一番看法；如同我們所知道的，晚清的政局已經非皇帝一人所能掌控，康有為想要藉由光緒來進行變法的計畫，明顯的受到上有慈禧、下有守舊人士的掣肘，這樣的政局活脫脫的像是一桶稀泥，只怕除非將它倒出來濾個分明，不然誰也別想攪不動．．．
在這樣的情形之下，我猛然憶起春秋的屈原，不也曾大嘆舉世皆濁我獨醒嗎？多麼相似的狀況啊！（證明了一件事，在中國歷史永遠是不斷的重演）這樣沉重的國事負擔，換作大凡人們大可以作壁上觀，或者掩耳不聞，然而一個責任感遠遠超過他人的文人，喔～不！我到寧願相信他是個俠士，真正的俠之大者，就連他在被綁赴行刑的時候，仍然是一派從容，古人說的好：慷慨赴死易，從容就義難。當一個人的心情處在激動的高峰時，泯不畏死是可以想見的，大可高喊一聲：「老子十八年後又是一條好漢！」牙關一咬就這麼人頭落地；不過要能夠在經歷百般的思索，或是能逃出卻又基於大義而捨身的處境下，表現的瀟灑自在就遠比前者來的困難，而譚嗣同正是屬於後者，在劊子手準備動刀時，他仰天長笑的一席話，我想才真正的道盡他的心聲：
「有心殺賊，無力回天；死得其所，快哉快哉！」好一個有心殺賊、無力回天！在那樣子險惡的世局之下，我想即便是大羅神仙也要感到無力了吧？復生的死，多半是了悟自己能做的，已經都完結，若再繼續逃往海外堅持下去，也無法在變法改革上有更大的突破，而他卻又始終不願以革命的方式，讓眾多百姓的鮮血堆積起另一個王朝的構成；這樣子的心境除了“無力”二字又有什麼比這形容更恰當的呢？
末了我想順帶一提，在絕命詩中，有不少人對「去留肝膽兩崑崙」中的兩崑崙意在何指而大作考究，我一直認為，那該是指他兩位江湖好友，王五和胡七。因為只有俠士一名才配的上譚嗣同，不問過去也不問未來，沒有痛心疾首的謾罵，責任完了便豁達離去；我不禁想問，中國五千年來的俠情是否以他作終？
(二)所羅門王的指環( King Solomon's Ring )
所羅門王，是西方神話中最具有智慧的一號人物；藉著指上的魔戒擁有著可以跟萬物溝通的能力；然而，卻因聽見夜鶯的謠言而勃然大怒，一氣之下便將那充滿未知力量的戒指狠狠拋棄，這讓我想起中國古時似乎也有著這麼樣的一個人──公冶長，說他是孔老夫子的弟子之一，但這是題外話。據說他有著能讀“鳥語”的能力，然而最後卻因這種能力而入獄，險些有生命之憂。如此說來，中西方的傳說倒也有著那麼些巧合在呢！或許是人們對於難以理解的事物總懷著好奇心吧！渴望能了解的心態中，卻又還抱著那麼一絲警覺性，這也難怪那些能和生靈溝通的人總沒啥好下場了。老祖宗們相信，萬物之間有著無形、看不見的繩索互相牽連著，假使其中有了斷缺，便會引起整個生態的傾覆，到了ｅ世代的今日，人們似乎更了解他種生物和我們的差異，然而，我卻始終看不慣有些學者們對於生物學的態度，說是為了能保持著萬物之靈的高姿態，這甚至使我作嘔，且不說在萬物同源的上古時代，即便是在現今，我們的週遭仍然充斥著那些犧牲自己毛皮而供給我們的生物們，單以此論，我們便無資格自詡高高在上！
勞倫茲，是個真正基於與動物之愛而去親近生物的人，我相信也只有在這種“海客無心”的相處中，我們才能確切的看清事物的本貌。誠如他所說的：我們無須替萬物下任何定論，更不該已人類社會的道德標準批判他們，生靈真相的本身就已經充滿迷人之美。就是這句話，讓我聯想起法國的另一位昆蟲學家──范白萊，兩人同樣的了解如何與萬物共處，不過，我想勞倫茲比他更多了一份詩人般的情懷，我甚至想替他妄作註腳，可能每個詩人的心中都有著對萬物的珍惜！正因如此，他們都願意為自己的動物作出犧牲。
奧地利的艾頓堡，處於密林之中，被多瑙河從中橫流，這便是勞倫茲下半生所居住的地方，有著沼澤地的蘆葦、不受拘束的雁鵝、以及最為勞倫茲喜愛的穴烏。在幾近乎原始的村莊裡，他方能進行他的研究，喔～不！與其說是研究一門學問，我想他更希望是追求一種願意窮盡一生之力去發現的真理，儘管他可能永遠尋不完、挖掘不盡！在這人口數僅僅幾千名的村中，勞倫茲也做過不少讓那些道貌岸然的“高階”生物學者們嗤之以鼻的事，就好比為了維護自己孩子的安全，而將他關入一個大鐵籠中（可能違反了兒童保護法），以及忍受雁鵝們的排泄物替高級波斯地毯著上點點色澤，更親自領著一群白鵝在花園裡兜圈子，無一不讓外人們目瞪口呆，無法置信一位七老八十的歐吉桑竟然會做出這種似乎只有小娃兒才做的出的舉動──然而，這是否也代表著唯有擦拭赤子之心才能無隔閡的與那些可親的生物們相處呢？
一位動物行為學的大宗師，我從他身上還學到了另一件重要的事：不已自己的觀點加諸他人身上。就像人們根本不該用道德觀念來替肉食動物或草食動物下定論一樣。在文章中我們可以知道，似乎凡是具有致命力量的生物們，都同時也擁有另一種極為強大的天賦（也可以說是禁忌）會禁止他輕易的使用那些會讓同類們遭受威脅的武器（狗或狼的利齒，火雞的爪子，烏鴉的嘴喙）；而那些我們一直以為崇尚和平的生物（和平鴿）似乎就少了這一份出自感性的心靈制裁。因此，讓我們來看看究竟誰是真正的“好”動物──是能夠約束自己不肯啄傷朋友的烏鴉，還是那不惜千辛萬苦也要將第一次見面的伴侶置之死地而後甘心的家鴿；到底誰又是“邪惡”的生物呢？是那種凶性一發，就可以將凡是逃不開的同類（無論男女老少）都一起牴死的公鹿；還是那能夠約束自己“伸爪不打笑臉人”的老狼？
莎翁曾說過：有才者虛懷若谷，有力者恥於傷人。但這種說法可以用在天地之間任一種生物身上，唯獨不適於某種生物，他致命的武器不隨身帶著（或者可以說他最致命的武器便是不知節制），那就是──人類。自古以來有多少有大節的人能秉持不殺降者的原則？更多的例子是像春秋時代的秦將白起一般；一但攻下城池，便坑殺了百萬趙卒；或許你要想跳脫那古時人類社會觀尚未成型的時代，即便是在第二次世界大戰時，我們仍然不免看到許多令人驚駭的舉動，德國納粹黨人屠殺了成千上萬的猶太民族，其手段之殘忍，我想可能比起那撲殺白兔的鷹隼未遑多讓吧！
＜浮士德＞一書中曾寫道：萬物相形以生，眾生互惠而成。這樣的道理我在本書中“老家人”那篇文章裡，也看到了。勞倫茲跟穴烏之間的情感，的確可以說的上是相形以生、互惠而成；在最早馴養的兩隻鳥兒中，我們看到的是由人們給予的關愛及付出；當那兩隻幼鳥長成後，他們竟然也能擔負起帶領“後起新鳥”的責任，甚至有時還必須壓抑自己的天性（因為穴烏有著群體行動的天生衝動，當看到其他成群結隊飛經艾頓堡上空的候鳥群時，往往會有跟著也展翅高飛的舉動出現）否則單憑勞倫茲一人之力如何能抑止住一整群穴烏的激昂情緒？若非有那最早的兩隻“識途老鳥”在旁用鳥語號召，只怕作者也無法成功完成對穴烏的觀察呢～
在心神激盪中，我看完了本書；抬頭望向窗外，天際的白雲似乎離我更加的貼近，或許是我也察覺到跟大自然溝通的那只魔戒了吧？同於“感時花濺淚，恨別鳥驚心”的情景，不論是一花一草，若以有情的眼光加以洞察，那麼還有什麼事物是不能了解、不能有所體認的呢？
(三)我獨自走過中國
作者：多明尼卡．芭蘭（劉軒譯）
出版社：水雲齋
一篇遊記引人的地方，我想不在於作者所遊覽的景色是何等壯闊；一個故事動人心弦的部分，我想也不會是故事發生的地點在哪，一切的感動，來自於每件發生的事，更來自於人。記遊類的文章，正為我這樣的解釋下了最好的註腳，從這本書中，我能看到作者的在旅行前後所帶來的個人成長；而和我自己本身旅行經驗所相互激盪而產生的火花更會是歷久彌新，不隨時光流逝而稍有沖淡，這就是為何每當隔了一段時間，又翻起同樣的一本書，很可能因為在這段期間自己又有了新的人生經驗，而同樣的記載，看在眼中，心裡卻能有嶄新的感受。
本書特別的地方，透過的是一名外國女學生的眼中，看到的我們熟悉的文化（其實也並不盡然，我們真正看見神州的風光，往往是在那可以當作“歷史”教材的地理課本上）；究竟撇開出生至今的成見，從全新的角度來看這條沉睡在東亞的巨龍，是怎樣的心情？看到作者寫的每一樁新鮮事，我不由自主聯想起去年暑假自己也曾有過遠到異鄉的旅行，那是到加州柏克萊大學遊學一個月的行程（實際上還是“遊”多於“學”吧～），有點雷同的背景，我卻幸運的處在民風開放且大方的陽光之洲，作者多明尼卡遭遇到的卻是生性拘謹的大陸同胞，而且我想，中文應該是比英文難懂的（作者自己也講，到了中國，早就有做文盲的準備）。
在肩背一只包包，帶著些旅行支票，從紐約搭機飛抵中亞，一路搭火車從寸草不生的戈壁進入一塊別開生面的土地，有多少人有這樣的勇氣？或者我應該說，有多少家長放心讓子女們這樣闖一遭？我單單從紙上看著描述都能捏把冷汗，作者在夜幕低垂卻堅持要獨自騎著腳踏車上陽關古城繞繞；在遇上深圳暗夜中要敲詐的計程車司機，他該如何自處？北京城內的小旅館，還遇上了人口販子？當大夥人都一窩蜂的要去紫禁城一探究竟，多明尼卡卻不走馬看花，而深入了城牆外圍的小巷子，看到了在舊時繁華外的新生機，儘管微不足道，卻更顯得他在旅行途中的用心。這每一件事，現在看來似乎都是有驚無險的度過，然而再發生的當時，考驗的卻是每個人心中最深處的應變能力，這不禁讓我又想討論起台灣的學生，有多少人在那樣的情況下，能安全的保護自己？
同樣的年齡，我們在對世界的觀點可有著同樣的寬度？儘管我不想提，但卻不得不作一比較；根據國外大學校方的統計在大學四年中，總共有百分之七十以上的學生有過長途的國外旅行，學校並且相當鼓勵這樣的風潮，甚至覺得越偏僻越好（有的到尼泊爾深處教起小學，有的還到阿根廷森林中向土著學了舞蹈）；是怎樣的原因讓他們能夠有這樣寬廣的胸襟向世界邁開大步？我想，在二十一世紀初，每個人都應該要有這樣的世界觀！
(四)生命的樹──《少年小樹之歌》
這本書名的英文原義是：『小樹的教育』。直接點明了它在西方文化中，其實是所謂的成長小說；這類的小說是以關於成長意義的描述、以少年純真的眼光，洞悉建制的僵化社會與不合理，《少年小樹之歌》當然也不例外。
我願意將這樣一本適合任何年齡閱讀的好書（應該是人人都該一讀）推薦給所有我心愛的人；書中洋溢著活力、敘述合理而且深具高瞻遠矚的精神。主角小樹是一位印地安小男孩，五歲時父母便雙逝，祖父母收養了他，並且開始以查拉幾族（印地安人的一種族群）的方式來教養他。一家三口面對自然，各取所需，決不貪婪，也決不濫墾土地。
透過小樹的雙眼，全書詮釋了許多關於查拉幾族文化的事；他們所遭遇的，以及為何會有這種遭遇；在作者細心的勾勒之下，呈現出人事物的精神面，也鋪陳出大自然浩瀚的美。他同時也給讀者呈示了查拉幾族與白種人這兩個截然不同的世界，不同民族間的想法，讓我可以敞開胸襟去面對現今世上的種種問題。
生命教育，是本書隱含其中的主題。它從敬畏大自然開始，對各種動植物在四季轉換之際所遭逢的變化，有極詳盡的刻劃──大自然是生命之源，本身亦是一種生命。因此，小樹的祖父一再叮囑他要敬畏自然；在觀察大雨、雷電、月亮、及星辰之餘，都要牢記這些現象都是大自然力量最宏偉的展現。我相信在每一個印地安人心中，認識大自然，即是他們受過最好的教育。小樹也這麼認為，祖父跟許多委人一樣：「他們效法印地安人，將自己奉獻給大自然，他們並不企圖征服或是濫用自然；而是與他們融為一體的生活。」所以他們尊重生命！從不為了娛樂而捕魚或是獵殺動物，他們若會做這些事只是為了食物。印地安人適度享用這些大自然的賜予，並隨時向天地表現虔誠的尊重和謝意。
談到生命教育，當然也包括了死亡教育；生、死是自然界消長的現象，你我不需訝異。本書在接近結尾時，小樹經歷了無數的死亡事件：柳樹約翰、魏恩先生和爺爺奶奶先後離去；這些事情固然給小樹帶來了無窮的悲傷，但他都能勇敢的面對，記取這些長輩給予的教誨。他相信身邊一隻老狗的死亡，只不過是回到另一位老主人的身旁罷了，哀傷是多餘的。
這樣一本植根於“愛”與“情”的佳作，述說的雖然是小樹接受生命教育的部份心路歷程；但肯定的是對大多數的讀者而言，在閱讀之後，也像經歷過了主角走過的受教過程一般，不是嗎？若要說這是一個教育，我更覺得是一種生命經驗的傳承吧！
作者：李敖
出版社：李敖出版社
不論如何，我都難以否認對海峽另一端的故國神州有著一種奇特的嚮往，不同於思鄉的情懷，而是在午夜夢迴時會驀然發現的一種驚喜，會買北京法源寺，因為是李大師執筆的原因倒還只佔了三成，有絕大多數的因素是我實在想看看在快一百年前的故都究竟是怎樣的光景，在一百年後的今日，人們又怎樣看待那斑駁的歲月。
翻開這本書時多少讓我感到有些悵然，一時以為這實在不是本會有戲劇張力的小說（我到現在都還覺得小說的主要功能，應該是帶給現在人們疲憊的心靈一個想像的自由～）；不過在我終於打起精神把書看了幾頁之後，才開始覺得歷史小說的不同於流俗；書中的大多數劇情，由史料和風土民情作為佐料，而人物之間近乎辯論的對談則擔起了全文血肉的重要部份（又或許這種思辯的模式是咱們李敖先生最擅長、並且鍾意的表現方式）
從全文之初康有為以及法源寺佘法師間的惺惺相惜，進而論起清末時的國家大勢；到文中梁啟超遇上譚嗣同時，又是一場精采絕倫的．．．說是唇槍舌戰可能太過激動，應該說是場發人深省的雙簧演講；不過每當讀到這裡，我常常會想，梁任公在當時真的會有這樣的想法嗎？譚復生的從容赴死真的有那樣子的理由？以陰謀論來講，根本李敖是藉古人之口來大抒自己對當時（甚而是今朝）的看法評論，當然這也沒什麼不好，自古以來陰陽縱橫小說家，排在九流之末的小說到底不需要負荷太大的壓力，怕只怕當今政局不定而有些大官愛起對號入座的念頭而已。
說到譚嗣同，我在國小時第一次看到他的絕命詩：我自橫刀向天笑，去留肝膽兩崑崙。儘管文意尚不大了了，不過讀起來的豪氣奔放卻是溢於於辭面；以這樣一個傳奇人物來做本書的主軸，我想是在恰當不過的了，最起碼，一個動盪的時代本就該由個看似漂泊實則肩擔重任的男子來詮釋。對於他的死，不知道已有多少為歷史學家談論過，不差我也來談上一談；讀到戊戌六君子赴義的內容，本是在生硬的歷史課本上，從小說中看來，似乎我更能看清楚他們被押付刑場的路程，甚至路旁民眾那疑惑或者茫然的眼光，我的雙眼閃動的也是那樣的神色──為什麼在能夠逃離清兵緝拿的情形下，他還要輕言的犧牲？真的是如李敖所說，要以一人的鮮血，來告訴其餘想從事改革的人：「此路不通」嗎？我卻另有一番看法；如同我們所知道的，晚清的政局已經非皇帝一人所能掌控，康有為想要藉由光緒來進行變法的計畫，明顯的受到上有慈禧、下有守舊人士的掣肘，這樣的政局活脫脫的像是一桶稀泥，只怕除非將它倒出來濾個分明，不然誰也別想攪不動．．．
在這樣的情形之下，我猛然憶起春秋的屈原，不也曾大嘆舉世皆濁我獨醒嗎？多麼相似的狀況啊！（證明了一件事，在中國歷史永遠是不斷的重演）這樣沉重的國事負擔，換作大凡人們大可以作壁上觀，或者掩耳不聞，然而一個責任感遠遠超過他人的文人，喔～不！我到寧願相信他是個俠士，真正的俠之大者，就連他在被綁赴行刑的時候，仍然是一派從容，古人說的好：慷慨赴死易，從容就義難。當一個人的心情處在激動的高峰時，泯不畏死是可以想見的，大可高喊一聲：「老子十八年後又是一條好漢！」牙關一咬就這麼人頭落地；不過要能夠在經歷百般的思索，或是能逃出卻又基於大義而捨身的處境下，表現的瀟灑自在就遠比前者來的困難，而譚嗣同正是屬於後者，在劊子手準備動刀時，他仰天長笑的一席話，我想才真正的道盡他的心聲：
「有心殺賊，無力回天；死得其所，快哉快哉！」好一個有心殺賊、無力回天！在那樣子險惡的世局之下，我想即便是大羅神仙也要感到無力了吧？復生的死，多半是了悟自己能做的，已經都完結，若再繼續逃往海外堅持下去，也無法在變法改革上有更大的突破，而他卻又始終不願以革命的方式，讓眾多百姓的鮮血堆積起另一個王朝的構成；這樣子的心境除了“無力”二字又有什麼比這形容更恰當的呢？
末了我想順帶一提，在絕命詩中，有不少人對「去留肝膽兩崑崙」中的兩崑崙意在何指而大作考究，我一直認為，那該是指他兩位江湖好友，王五和胡七。因為只有俠士一名才配的上譚嗣同，不問過去也不問未來，沒有痛心疾首的謾罵，責任完了便豁達離去；我不禁想問，中國五千年來的俠情是否以他作終？
(二)所羅門王的指環( King Solomon's Ring )
所羅門王，是西方神話中最具有智慧的一號人物；藉著指上的魔戒擁有著可以跟萬物溝通的能力；然而，卻因聽見夜鶯的謠言而勃然大怒，一氣之下便將那充滿未知力量的戒指狠狠拋棄，這讓我想起中國古時似乎也有著這麼樣的一個人──公冶長，說他是孔老夫子的弟子之一，但這是題外話。據說他有著能讀“鳥語”的能力，然而最後卻因這種能力而入獄，險些有生命之憂。如此說來，中西方的傳說倒也有著那麼些巧合在呢！或許是人們對於難以理解的事物總懷著好奇心吧！渴望能了解的心態中，卻又還抱著那麼一絲警覺性，這也難怪那些能和生靈溝通的人總沒啥好下場了。老祖宗們相信，萬物之間有著無形、看不見的繩索互相牽連著，假使其中有了斷缺，便會引起整個生態的傾覆，到了ｅ世代的今日，人們似乎更了解他種生物和我們的差異，然而，我卻始終看不慣有些學者們對於生物學的態度，說是為了能保持著萬物之靈的高姿態，這甚至使我作嘔，且不說在萬物同源的上古時代，即便是在現今，我們的週遭仍然充斥著那些犧牲自己毛皮而供給我們的生物們，單以此論，我們便無資格自詡高高在上！
勞倫茲，是個真正基於與動物之愛而去親近生物的人，我相信也只有在這種“海客無心”的相處中，我們才能確切的看清事物的本貌。誠如他所說的：我們無須替萬物下任何定論，更不該已人類社會的道德標準批判他們，生靈真相的本身就已經充滿迷人之美。就是這句話，讓我聯想起法國的另一位昆蟲學家──范白萊，兩人同樣的了解如何與萬物共處，不過，我想勞倫茲比他更多了一份詩人般的情懷，我甚至想替他妄作註腳，可能每個詩人的心中都有著對萬物的珍惜！正因如此，他們都願意為自己的動物作出犧牲。
奧地利的艾頓堡，處於密林之中，被多瑙河從中橫流，這便是勞倫茲下半生所居住的地方，有著沼澤地的蘆葦、不受拘束的雁鵝、以及最為勞倫茲喜愛的穴烏。在幾近乎原始的村莊裡，他方能進行他的研究，喔～不！與其說是研究一門學問，我想他更希望是追求一種願意窮盡一生之力去發現的真理，儘管他可能永遠尋不完、挖掘不盡！在這人口數僅僅幾千名的村中，勞倫茲也做過不少讓那些道貌岸然的“高階”生物學者們嗤之以鼻的事，就好比為了維護自己孩子的安全，而將他關入一個大鐵籠中（可能違反了兒童保護法），以及忍受雁鵝們的排泄物替高級波斯地毯著上點點色澤，更親自領著一群白鵝在花園裡兜圈子，無一不讓外人們目瞪口呆，無法置信一位七老八十的歐吉桑竟然會做出這種似乎只有小娃兒才做的出的舉動──然而，這是否也代表著唯有擦拭赤子之心才能無隔閡的與那些可親的生物們相處呢？
一位動物行為學的大宗師，我從他身上還學到了另一件重要的事：不已自己的觀點加諸他人身上。就像人們根本不該用道德觀念來替肉食動物或草食動物下定論一樣。在文章中我們可以知道，似乎凡是具有致命力量的生物們，都同時也擁有另一種極為強大的天賦（也可以說是禁忌）會禁止他輕易的使用那些會讓同類們遭受威脅的武器（狗或狼的利齒，火雞的爪子，烏鴉的嘴喙）；而那些我們一直以為崇尚和平的生物（和平鴿）似乎就少了這一份出自感性的心靈制裁。因此，讓我們來看看究竟誰是真正的“好”動物──是能夠約束自己不肯啄傷朋友的烏鴉，還是那不惜千辛萬苦也要將第一次見面的伴侶置之死地而後甘心的家鴿；到底誰又是“邪惡”的生物呢？是那種凶性一發，就可以將凡是逃不開的同類（無論男女老少）都一起牴死的公鹿；還是那能夠約束自己“伸爪不打笑臉人”的老狼？
莎翁曾說過：有才者虛懷若谷，有力者恥於傷人。但這種說法可以用在天地之間任一種生物身上，唯獨不適於某種生物，他致命的武器不隨身帶著（或者可以說他最致命的武器便是不知節制），那就是──人類。自古以來有多少有大節的人能秉持不殺降者的原則？更多的例子是像春秋時代的秦將白起一般；一但攻下城池，便坑殺了百萬趙卒；或許你要想跳脫那古時人類社會觀尚未成型的時代，即便是在第二次世界大戰時，我們仍然不免看到許多令人驚駭的舉動，德國納粹黨人屠殺了成千上萬的猶太民族，其手段之殘忍，我想可能比起那撲殺白兔的鷹隼未遑多讓吧！
＜浮士德＞一書中曾寫道：萬物相形以生，眾生互惠而成。這樣的道理我在本書中“老家人”那篇文章裡，也看到了。勞倫茲跟穴烏之間的情感，的確可以說的上是相形以生、互惠而成；在最早馴養的兩隻鳥兒中，我們看到的是由人們給予的關愛及付出；當那兩隻幼鳥長成後，他們竟然也能擔負起帶領“後起新鳥”的責任，甚至有時還必須壓抑自己的天性（因為穴烏有著群體行動的天生衝動，當看到其他成群結隊飛經艾頓堡上空的候鳥群時，往往會有跟著也展翅高飛的舉動出現）否則單憑勞倫茲一人之力如何能抑止住一整群穴烏的激昂情緒？若非有那最早的兩隻“識途老鳥”在旁用鳥語號召，只怕作者也無法成功完成對穴烏的觀察呢～
在心神激盪中，我看完了本書；抬頭望向窗外，天際的白雲似乎離我更加的貼近，或許是我也察覺到跟大自然溝通的那只魔戒了吧？同於“感時花濺淚，恨別鳥驚心”的情景，不論是一花一草，若以有情的眼光加以洞察，那麼還有什麼事物是不能了解、不能有所體認的呢？
(三)我獨自走過中國
作者：多明尼卡．芭蘭（劉軒譯）
出版社：水雲齋
一篇遊記引人的地方，我想不在於作者所遊覽的景色是何等壯闊；一個故事動人心弦的部分，我想也不會是故事發生的地點在哪，一切的感動，來自於每件發生的事，更來自於人。記遊類的文章，正為我這樣的解釋下了最好的註腳，從這本書中，我能看到作者的在旅行前後所帶來的個人成長；而和我自己本身旅行經驗所相互激盪而產生的火花更會是歷久彌新，不隨時光流逝而稍有沖淡，這就是為何每當隔了一段時間，又翻起同樣的一本書，很可能因為在這段期間自己又有了新的人生經驗，而同樣的記載，看在眼中，心裡卻能有嶄新的感受。
本書特別的地方，透過的是一名外國女學生的眼中，看到的我們熟悉的文化（其實也並不盡然，我們真正看見神州的風光，往往是在那可以當作“歷史”教材的地理課本上）；究竟撇開出生至今的成見，從全新的角度來看這條沉睡在東亞的巨龍，是怎樣的心情？看到作者寫的每一樁新鮮事，我不由自主聯想起去年暑假自己也曾有過遠到異鄉的旅行，那是到加州柏克萊大學遊學一個月的行程（實際上還是“遊”多於“學”吧～），有點雷同的背景，我卻幸運的處在民風開放且大方的陽光之洲，作者多明尼卡遭遇到的卻是生性拘謹的大陸同胞，而且我想，中文應該是比英文難懂的（作者自己也講，到了中國，早就有做文盲的準備）。
在肩背一只包包，帶著些旅行支票，從紐約搭機飛抵中亞，一路搭火車從寸草不生的戈壁進入一塊別開生面的土地，有多少人有這樣的勇氣？或者我應該說，有多少家長放心讓子女們這樣闖一遭？我單單從紙上看著描述都能捏把冷汗，作者在夜幕低垂卻堅持要獨自騎著腳踏車上陽關古城繞繞；在遇上深圳暗夜中要敲詐的計程車司機，他該如何自處？北京城內的小旅館，還遇上了人口販子？當大夥人都一窩蜂的要去紫禁城一探究竟，多明尼卡卻不走馬看花，而深入了城牆外圍的小巷子，看到了在舊時繁華外的新生機，儘管微不足道，卻更顯得他在旅行途中的用心。這每一件事，現在看來似乎都是有驚無險的度過，然而再發生的當時，考驗的卻是每個人心中最深處的應變能力，這不禁讓我又想討論起台灣的學生，有多少人在那樣的情況下，能安全的保護自己？
同樣的年齡，我們在對世界的觀點可有著同樣的寬度？儘管我不想提，但卻不得不作一比較；根據國外大學校方的統計在大學四年中，總共有百分之七十以上的學生有過長途的國外旅行，學校並且相當鼓勵這樣的風潮，甚至覺得越偏僻越好（有的到尼泊爾深處教起小學，有的還到阿根廷森林中向土著學了舞蹈）；是怎樣的原因讓他們能夠有這樣寬廣的胸襟向世界邁開大步？我想，在二十一世紀初，每個人都應該要有這樣的世界觀！
(四)生命的樹──《少年小樹之歌》
這本書名的英文原義是：『小樹的教育』。直接點明了它在西方文化中，其實是所謂的成長小說；這類的小說是以關於成長意義的描述、以少年純真的眼光，洞悉建制的僵化社會與不合理，《少年小樹之歌》當然也不例外。
我願意將這樣一本適合任何年齡閱讀的好書（應該是人人都該一讀）推薦給所有我心愛的人；書中洋溢著活力、敘述合理而且深具高瞻遠矚的精神。主角小樹是一位印地安小男孩，五歲時父母便雙逝，祖父母收養了他，並且開始以查拉幾族（印地安人的一種族群）的方式來教養他。一家三口面對自然，各取所需，決不貪婪，也決不濫墾土地。
透過小樹的雙眼，全書詮釋了許多關於查拉幾族文化的事；他們所遭遇的，以及為何會有這種遭遇；在作者細心的勾勒之下，呈現出人事物的精神面，也鋪陳出大自然浩瀚的美。他同時也給讀者呈示了查拉幾族與白種人這兩個截然不同的世界，不同民族間的想法，讓我可以敞開胸襟去面對現今世上的種種問題。
生命教育，是本書隱含其中的主題。它從敬畏大自然開始，對各種動植物在四季轉換之際所遭逢的變化，有極詳盡的刻劃──大自然是生命之源，本身亦是一種生命。因此，小樹的祖父一再叮囑他要敬畏自然；在觀察大雨、雷電、月亮、及星辰之餘，都要牢記這些現象都是大自然力量最宏偉的展現。我相信在每一個印地安人心中，認識大自然，即是他們受過最好的教育。小樹也這麼認為，祖父跟許多委人一樣：「他們效法印地安人，將自己奉獻給大自然，他們並不企圖征服或是濫用自然；而是與他們融為一體的生活。」所以他們尊重生命！從不為了娛樂而捕魚或是獵殺動物，他們若會做這些事只是為了食物。印地安人適度享用這些大自然的賜予，並隨時向天地表現虔誠的尊重和謝意。
談到生命教育，當然也包括了死亡教育；生、死是自然界消長的現象，你我不需訝異。本書在接近結尾時，小樹經歷了無數的死亡事件：柳樹約翰、魏恩先生和爺爺奶奶先後離去；這些事情固然給小樹帶來了無窮的悲傷，但他都能勇敢的面對，記取這些長輩給予的教誨。他相信身邊一隻老狗的死亡，只不過是回到另一位老主人的身旁罷了，哀傷是多餘的。
這樣一本植根於“愛”與“情”的佳作，述說的雖然是小樹接受生命教育的部份心路歷程；但肯定的是對大多數的讀者而言，在閱讀之後，也像經歷過了主角走過的受教過程一般，不是嗎？若要說這是一個教育，我更覺得是一種生命經驗的傳承吧！
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